Текст книги "Автобиография"

Реальная проблема появлялась в частном секторе стельной промышленности. Массовый пикет в Хэдфилдс поднял ставки. У него был подтекст той самой угрозы и жестокости, которая привела к закрытию станции Солти Коук в ходе шахтерской забастовки 1972 года: нам было жизненно важно его преодолеть.

Британский бизнес проявил себя находчивым перед лицом забастовки: каким-то образом они раздобыли нужную им сталь.

Несмотря на то, что теперь было очевидно поражение профсоюзов, четкие условия, на которых правительство и управления одержали победу, оставались открытым вопросом. 9 марта BSC провела «голосование о голосовании», задав рабочим вопрос: хотят ли они голосования о зарплате, в котором ISTC до сих пор им отказывало; и это дало твердые доказательства разочарования в тактике и лидерстве ISTC. Союз хотел выхода, который помог бы сохранить лицо. BSC формально предложила арбитражное разбирательство 17 февраля, и это предложение, несмотря на то, что оно было отвергнуто, оставалось открытым. Было жесткое давление с требованием организации следственной комиссии по забастовке, которая предложила бы решение. Я бы предпочла вмешательство ACAS (Служба консультирования, примирения и арбитража). Мне казалось, что если у ACAS и есть причины для существования, для нее обязательно должна была найтись роль в такой ситуации, как эта. В реальности мы все были обречены наблюдать за тем, как BSC и союзы договариваются о назначении комиссии из трех человек, включавшей лордов Левера и Марша (оба бывшие министры лейбористского кабинета) и Билл Кейса из SOGAT, которая 31 марта порекомендовала урегулирование, основанное на цифрах гораздо выше изначально предложенных BSC, но значительно меньше требуемых ISTC. Предложение было принято.

На его заключительном заседании 9 апреля мой комитет проинформировали о том, что все предприятия BSC вернулись в эксплуатацию. Производство и поставки стали были примерно на уровне 95 от уровня, на котором они были бы в отсутствие спора. Итог, вопреки масштабам финального урегулирования, в целом рассматривался как победа правительства. Тем не менее, законопроекты продолжали поступать.

Это была битва, которая велась, и в которой победы одерживались не просто за правительство и за наши политические линии, но и за экономическое благополучие всей страны в целом. Было важно выступить против союзов, которые считали, что лишь потому что они находятся в бюджетном секторе, им должно быть позволено игнорировать коммерческую реальность и необходимость более высоких показателей производительности. В будущем зарплата должна была зависеть от состояния нанимающей промышленности, а не от некоего представления о «сравнимости» с тем, что получают другие люди. Но все сложнее становилось пробудить подобный реализм в условиях, когда государство было владельцем, банкиром, а временами порывалось стать еще и управленцем.

Во многих смыслах «Бритиш Лейланд» представляла собой схожий вызов для правительства, как и BSC, однако в еще более острой и политически сложной форме. Как и BSC, BL эффективно находилась во владении и управлялась государством, хотя технически это не было национализированное предприятие. Компания стала символом промышленного упадка Британии и упрямства профсоюзов. Однако к тому времени, как я пришла в Номер 10, она также стала символом успешного сопротивления управлению. Майкл Эдвардс, председатель BL, уже продемонстрировал свою хватку в противостоянии с профсоюзными бойцами, которые поставили британскую автомобильную промышленность на колени. Я знала, что любое наше решение касательно BL, окажет влияние на психику и моральный дух британских менеджеров в целом, и твердо намеревалась послать верные сигналы. К несчастью, становилось все очевиднее, что действия, необходимые для оказания поддержки BL в ее противостоянии с препятствиями, которые ставили профсоюзы, отличались от тех, которые необходимы просто для чисто коммерческих целей. Вот в чем была проблема: нам нужно было встать на сторону Майкла Эдвардса.

В оппозиции мы обозначили свою враждебность по отношению к плану Райдера в отношении BL с его колоссальной стоимостью, не компенсируемой достаточно динамичными мерами для повышения производительности и получения выгоды. Мой первый прямой опыт на посту премьер-министра, связанный с осложнениями у BL, имел место в сентябре 1979 года, когда Кит Джозеф сообщил мне об ужасных полугодовых показателях BL и о мерах, которые председатель и совет директоров собирались предпринять. Новый план включал закрытие завода BL в Ковентри. Это означало ликвидацию 25000 рабочих мест. Производительность должна была возрасти. Развитие линии средних автомобилей BL должно было ускориться. Совет директоров BL сообщил, что компании понадобится дополнительное финансирование сверх 225 миллионов фунтов, оставшихся от одного миллиарда, который в сумме предоставили лейбористы.

Работникам BL предстояло принять участие в голосовании по корпоративному плану. В случае получения им поддержки значительного большинства, для правительства окажется очень трудно отвергнуть его, и, как очень быстро станет очевидно, компания потребует еще 200 миллионов сверх финального транша от денег Райдера. Голосование, результаты которого будут обнародованы 1 ноября, казалось, должно было пройти так, как хотела компания. Но все могло быть и не так; и это было бы сопряжено для нас с неизбежными проблемами. Поскольку, если голосование покажет нечто, отличное от поддержки предложений компании подавляющим большинством, возникнут спекуляции на тему ее будущего, с перспективой того, что множество малых и средних кредиторов BL потребует незамедлительной платы, а крупные держатели облигаций только усилят общее давление. BL могут подтолкнуть к ликвидации, и экономические последствия такого коллапса выглядели удручающе. 150 тысяч человек работали в этой компании в Соединенном Королевстве; примерно столько же рабочих мест были компонентами или в той или иной степени зависели от BL. Предполагалось, что полное закрытие будет означать суммарную потерю для торгового баланса примерно в 2200 миллионов фунтов в год, и согласно NEB это могло обойтись государству в целый миллиард долларов.

Рассмотрение нами корпоративного плана BL задерживали два других события. Во-первых, в результате нашего (никак с этим не связанного) решения убрать Роллс-Ройс из компетенции NEB, сэр Лесли Мерфи и его коллеги подали в отставку и пришлось назначать новый совет директоров во главе с сэром Артуром Найтом. Во-вторых, Объединенный профсоюз машиностроителей (AUEW) теперь угрожал самому существованию BL созывом забастовки в ответ на увольнение 19 ноября Дерека Робинсона, пресловутого агитатора, руководителя конференции делегатов рабочих в Лонгбридже и председателя так называемого «Сводного Комитета Профсоюзов Лейланд». Робинсон и остальные продолжали свою кампанию против плана BL даже после его одобрения. Управление правильно поступило, уволив его в предверии итога расследования AUEW.

Однако теперь на нас давила необходимость одобрения плана до рождественских парламентских каникул – не дожидаясь завершения переговоров о заработной плате в BL – с целью позволить компании подписать договор о сотрудничестве с Хондой в области нового среднего автомобиля. Предыдущий опыт позволял мне предположить, что план на самом деле не будет выполнен.

Поэтому я попросила Джона Нотта вновь рассмотреть счета BL вместе с финансовым директором компании. Кит Джозеф, Джон Биффен и остальные также снова рассмотрели план во всех деталях вместе с Майклом Эдвардсом. Они пришли к заключению, что существовала лишь незначительная вероятность того, что BL выживет, и что план, вероятно, провалится, вслед за чем последует упадок и ликвидация компании. Примерно треть BL считалась подходящей для продажи. Но окончательное решение должно было быть основано на более широком спектре предположений. Мы с неохотой решили, что люди просто не поймут ликвидации компании в тот момент, когда ее управление противостоит профсоюзам и разговаривает на языке твердого коммерческого здравого смысла. После продолжительной дискуссии мы решили поддержать план и предоставить необходимую финансовую поддержку. Кит объявил о нашем решении в палате общин 20 декабря.

Но голосование по предложению BL о зарплате прошло чрезвычайно плохо, частично из-за вопроса, поставленного перед рабочими – «Поддерживаете ли вы решение комитета по переговорам об отклонении предложения компании по оплате труда и условиям?» – он вводил в заблуждение. 59 процентов участников голосования проголосовали против предложения. К тому же расследование AUEW пришло к выводу, что Робинсона несправедливо уволили из компании, и была объявлена официальная забастовка, назначенная на 11 февраля. Майкл Эдвардс честно отказался восстановить его в должности или улучшить предложение по оплате. Планы на случай непредвиденных обстоятельств были подготовлены советом директоров BL при поддержке департамента промышленности и чиновников казны, чтобы справиться с ситуацией, если придется отозвать план и начать ликвидацию компании. Майкл Эдвардс не был расположен обращаться к потенциальным иностранным покупателям по вопросу продажи BL, однако он согласился положительно ответить на любые предложения, которые потенциальные покупатели могут сделать ему. Разумеется, работникам BL не приходилось сомневаться в серьезности своего положения. Доля BL на рынке упала настолько низко, что в январе Форд продал больше автомобилей одной модели (Cortina), чем BL – всего модельного ряда.

Майкл Эдвардс и совет директоров BL отвергли угрозу профсоюза. Забастовщикам было сказано, что если они не вернутся на свои рабочие места к среде 23 апреля, их уволят. Но как бы мне ни импонировало упорство BL, меня все меньше устраивал коммерческий подход совета директоров.

В течение лета становилось все очевиднее, что финансовое положение компании продолжает ухудшаться еще сильнее. Компания потеряла 93,4 миллиона фунтов до уплаты процентов и налогов в первые полгода, в сравнении с доходом в 47,7 миллионов на тот же период предыдущего года. Майкл Эдвардс пытался добиться от правительства согласия на финансирование нового среднего автомобиля BL – известного как LM10 – отдельно и в опережение корпоративного плана на 1981 год. Действительно, он хотел, чтобы я сообщила о поддержке правительством этого предприятия на ужине, устроенном Сообществом автопроизводителей и дилеров (SMMT) 6 октября. Я не намеревалась соглашаться; в очередной раз мной нельзя было помыкать.

27 октября профсоюзы BL подавляющим большинством решили отвергнуть предложение компании о 6,8 процентном увеличении заработной платы и порекомендовали начать забастовку. Майкл Эдвардс написал Киту Джозефу, чтобы сообщить, что забастовка сделает невозможным достижение корпоративного плана на 1981 год, представленного всего за неделю до этого. Чтобы добиться поддержки предложения по заработной плате, он хотел проинформировать официальных представителей союза о ключевых аспектах плана на 1981 год, включая финансирование, требующееся в 1981 и 1982 годах – цифра, которою он обозначал как 800 миллионов. Я неохотно приняла его подход, но только за счет четкого понимания, что департамент промышленности объявит о том, что правительство никоим образом не участвует в поисках этого финансирования, и что вопрос еще не рассмотрен. На самом деле 18 ноября представители союза BL пошли на попятную и наконец решили принять предложение компании. Примерно то же самое произошло за год до этого. Необходимость справляться с кризисом промышленных отношений сделала слишком сложной задачу избежать формирования впечатления, что мы были готовы предоставить обширное бюджетное финансирование компании. Какими бы четкими ни были наши отказы, люди неизбежно приходили к этому заключению.

Исходя из любых коммерческих суждений, не существовало хороших причин продолжать финансирование «Бритиш Лейланд». BL до сих пор был дорогостоящим, низкообъемным производителем автомобилей в мире, где низкие цены и высокие объемы производства были необходимыми слагаемыми успеха. Но я знала, что закрытие объемного автомобильного бизнеса, со всеми последствиями для западных областей и оксфордской области, будет политически неприемлемым, по крайне мере в ближней перспективе. Оно также дорого обойдется казначейству – возможно затраты несильно отличались от сумм, которые теперь стремилась получить BL. Я склонялась в пользу поддержки плана BL – но при условии, что BL распределит свои активы стремительно или организует слияние с другими компаниями.

Но это было спорно. Майкл Эдвардс не намеревался продавать «Лэнд Ровер», если от BL также требовалось продолжать попытки избавиться от крупносерийного автомобильного предприятия.

Он сказал, что позиция совета директоров будет безвыходной, если для ее продажи будет установлен бюджетный крайний срок.

Пришлось столкнуться с политическими реалиями. Мы согласились принять корпоративный план BL, включая разделение компании на четыре более или менее независимых предприятия. Мы ликвидировали непредвиденные обстоятельства, которые могли бы привести к отступлению от плана. Мы наметили задачи в нашем дальнейшем сотрудничестве с другими компаниями. И – что больнее всего – мы предоставили 990 миллионов.

Это, разумеется, не было окончанием истории с BL. Со временем станет ясно, что достигнутые изменения в настроении и повышение эффективности стали оказались перманентными. В этом отношении оценка нашей политики в отношении BL в 1979 – 81 годах может считаться положительной. Но огромные суммы бюджетных денег, которые мы были вынуждены предоставить, приходили из кармана налогоплательщика, или за счет повышенных процентных ставок, необходимых, чтобы профинансировать дополнительные займы – из других предприятий. И ответом на каждый шумный радостный возглас по поводу возросших государственных расходов, был тихий рык тех, кому приходилось за это платить.

Глава 17
Не собираясь поворачивать

Политика и экономика в 1980–1981 годах

В 2.30 дня в пятницу 10 октября 1980 года я поднялась на трибуну, чтобы выступить с обращением к Конференции консервативной партии в Брайтоне. Показатель безработицы находился на уровне двух миллионов и продолжал расти; впереди было углубление рецессии; уровень инфляции был гораздо выше того, который мы унаследовали, несмотря на то, что падал; и для нас заканчивалось лето, наполненное правительственными утечками и разногласиями. Партия была взволнована, я – тоже. Наша стратегия была верной, но цена за ее проведение оказывалась настолько высокой, что у нас были значительные электоральные осложнения. Однако я была твердо уверена в одном: не будет ни малейшего шанса на достижение того фундаментального изменения настроений, которое требовалось, чтобы вывести Британию из штопора, если люди будут думать, что мы готовы изменить свой курс под давлением. Я твердо обозначила свою точку зрения фразой, предоставленной Ронни Милларом:

Тем, кто затаив дыхание ждет своей медийной метафоры «U-образный поворот», я могу сказать лишь одно. «Если хотите, поворачивайте. Леди поворачивать не намерена». Я говорю это не только вам, но и нашим друзьям за рубежом – а также тем, кто нам не друг.

Это сообщение было настолько же адресовано некоторым из моих коллег по правительству, насколько и политикам из других партий. Именно летом 1980 года мои критики внутри Кабинета впервые всерьез попытались поставить под сомнение стратегию, ради выполнения которой нас избрали – эта атака достигла своего апогея и потерпела поражение на следующий год. В тот момент, когда я выступала со своей речью, многие считали, что эта группа в той или иной мере одерживала верх.

В течение следующих двух лет предстояло вступить в бой за три связанных друг с другом позиции: денежно-кредитная политика, бюджетные затраты и реформа профсоюзов.

Самые тяжелые споры в Кабинете были связаны с бюджетными затратами. В большинстве случаев те, кто был не согласен с линией, которой придерживались мы с Джеффри Хау, не просто намеревались противостоять всей нашей экономической стратегии как проявлению доктринерского монетаризма; они старались защитить бюджеты своих департаментов. Вскоре стало ясно, что планы государственных расходов, объявленные в марте 1980 года были чересчур оптимистичными. Местные органы власти, как обычно, перерасходовали; рецессия также давала показатели выше, чем предполагалось, увеличивая затраты на безработицу и прочие поблажки. Государственный кредит на первую четверть 1980 года выглядел огромным. Вдобавок ко всему Френсис Пим, министр обороны, настаивал на увеличении денежного лимита для Министерства обороны (MoD).

Споры продолжались как внутри правительства, так и вне его. Основная идея «мокрых» оставалась прежней: больше тратить, больше занимать. Они обычно утверждали, что нам требуются дополнительные государственные затраты на схемы трудоустройства и промышленности, значительно превышающие те средства, которые мы планировали и вынуждены были тратить просто в результате рецессии. Но это не отменяло того факта, что избыточные затраты из госбюджета – на что бы они ни были – базировались на налогах из кармана индивидуальных предпринимателей и предприятий частного сектора; или на кредиты и повышение процентной ставки; или на печатание денег, усиливающее инфляцию.

Основные разногласия между нами отчетливо проявились на заседании Кабинета, посвященном вопросу государственных затрат 10 июля 1980 года. Некоторые министры утверждали, что следует позволить увеличение PSBR, чтобы соответствовать новым обширным требованиям убыточных национализированных отраслей промышленности. Но PSBR и так уже был слишком высоким, и чем выше он становился, тем сильнее давила потребность повысить процентные ставки, чтобы убедить людей предоставить государству необходимые финансы. И в определенный момент – если давление окажется слишком сильным – возникнет риск полномасштабного кризиса государственного финансирования – это когда ты не можешь профинансировать свои кредиты из небанковского сектора. Мы не могли рисковать и идти дальше в этом направлении.

Оборонный бюджет был особой проблемой. Мы уже приняли на себя обязательство перед НАТО ежегодно повышать наши реальные оборонные расходы на 3 процента. Это было очевидным достижением в деле демонстрации Советскому Союзу нашего намерения предотвратить их победу в гонке вооружений, за которую тот активно взялся, но во всех остальных смыслах это обязательство оказывало неудовлетворительный эффект. Во-первых, это означало, что у Министерства Обороны было очень мало стимулов соблюдать соотношение цены и качества в невероятно дорогом оборудовании, которое оно закупало. Во вторых, обязательство в 3 процента означало, что Британия, тратящая значительно большую долю своего ВВП на оборону, чем другие европейские государства и претерпевающая особенно глубокую рецессию, оказалась вынуждена нести на себе несправедливое и продолжающее расти бремя; и к концу 1980 года Министерство обороны превысило свой денежный лимит, потому что учитывая подавленное состояние промышленности, поставщики выполнили государственный заказ быстрее, чем ожидалось.

По мере наступления зимы 1980 года, экономические сложности накапливались, а политическое напряжение нарастало. В среду 3 сентября мы встретились с Джеффри Хау, чтобы обсудить кредитно-денежную позицию. Если измерять критериями M3, денежная масса в обращении увеличивалась гораздо быстрее той цели, которую мы обозначили в MTFS в период подготовки мартовского бюджета. Трудно было понять, какая часть этого была результатом ликвидации контроля над обменом в 1979 году и нашего решения снять «корсет» – механизм, при помощи которого «Бэнк оф Ингланд» устанавливал ограничения на банковское кредитование. Денежный анализ давал противоположный аргумент, сообщая что эти свободы обманчиво раздули цифры M3.

Разумеется, мы никогда не смотрели на одни лишь кредитно-денежные цифры чтобы оценить, что происходит. Мы еще и смотрели на мир вокруг себя. И то, что мы видели, могло рассказать несколько другую историю, чем показатели M3. Инфляция значительно замедлилась, в частности это касалось цен в магазинах, где конкуренция была особенно интенсивна. Фунт стерлинга был силен, в среднем на уровне чуть меньше 2.40$ в течение второй половины 1980 года. И здесь ключевой вопрос заключался в том, был ли курс обмена более-менее независимым фактором, снижавшим инфляцию, или скорее результатом еще более сильного сжатия денежной массы, чем мы намеревались, и чем предполагали цифры M3.

Некоторые из моих ближайших советников полагали последнее. Профессор Дуглас Хейг направил мне документ, в котором он описывал наш курс как «однобокий»: во-первых они сильнее давили на частный, чем на государственный сектор (что, как я знала, было правдой), во-вторых, они делали слишком сильный акцент на контроль кредитно-денежного потока и слишком слабый – на контроль над PSBR, в результате чего процентные ставки были выше, чем должны были быть. (Я также стала разделять эту точку зрения на следующий день). Летом 1980 года я консультировалась с Аланом Уолтерсом, которому предстояло присоединиться ко мне в качестве моего советника по экономической политике в Номере 10. С точки зрения Алана денежное сжатие было слишком сильным, и именно самое простое определение «денег», известное как денежная масса, было самой лучшей и действительно самой надежной путеводной звездой.

Если относительно денежно-кредитной позиции в это время имела место неуверенность, ее не было в тенденциях государственных расходов, которые неумолимо ползли вверх. В сентябре Джеффри Хау направил мне записку, подробно описывающую предупреждение, которое он уже сделал Кабинету касательно государственных расходов. Повышения, необходимые для национализированных промышленных предприятий – в частности BSC – потребуют более значительных сокращений в программах, чем то, что оговаривалось в июле, чтобы сохранить суммарные показатели. По мере того, как все больше уходило, как и желал Кабинет, на промышленную поддержку и трудоустройство, еще большими должны были быть соответствующие сокращения. Пятый раунд государственных расходов за шестнадцать месяцев неизбежно должен был вызвать вопли возмущения: так и вышло.

Мы с Джеффри решили не выносить вопрос в кабинет в сыром виде, поэтому я созвала собрание ключевых министров, чтобы они вникли в него первыми. Канцлер описал положение и обозначил цифры.

Наш план увенчался успехом. Без лишнего ворчания Кабинет 30 октября поддержал стратегию и подтвердил наше намерение сохранять государственные расходы в 1981 – 82 годах и в последующие годы в целом на уровне, установленных в нашей мартовской «Белой книге». Это означало, что важным будет провести сокращения в размерах, предложенных казной – хотя даже с этими понижениями нам пришлось бы повысить налоги, если мы собирались снизить PSBR до уровня, совместимого с более низкими процентными ставками.

Гораздо более жесткое сопротивление кабинета проявилось, когда мы начали рассматривать решения, необходимые для приведения в действие стратегии, которой оказывалась поддержка. «Мокрые» теперь утверждали, что им не хватает информации, чтобы судить, есть ли у стратегии в целом прочное основание. В действительности, тратящие министры старались вести себя так, как если бы они были канцлерами казначейства. Это было бы рецептом полного отсутствия контроля затрат и, как результат, экономического хаоса.

Осеннее заявление от 24 ноября 1980 года, таким образом, содержало ряд предельно непопулярных мер. Национальный страховой взнос для работников пришлось увеличить. Пенсиям и прочим социальным благам на следующий год предстояло увеличиваться на 1 % меньше, чем рост уровня инфляции, если оказалось бы, что в текущем году они повышались на 1 % над уровнем инфляции. Были сокращения в обороне и локальных государственных расходах. Было объявлено, что будет введен новый дополнительный налог на доходы от нефти Северного моря. Однако были и хорошие новости: новые меры в области трудоустройства – и двухпроцентное сокращение MLR.

* * *

Мало кто из граждан является экспертом в тонких вопросах экономики – однако большинство мгновенно чувствует, когда обещания не сходятся с реальностью. К концу 1980 года я начала чувствовать, что мы рискуем не оправдать уверенность общественности в нашей экономической стратегии. Я могла пережить непопулярность. Но утрата уверенности в нашей способности реализовать нашу экономическую программу была гораздо опаснее. И чего я точно не могла позволить, так это освещаемого в прессе инакомыслия в самом Кабинете. Однако именно с этим мне сейчас и приходилось столкнуться.

Обсуждения расходов в экономике и в государственной сфере в 1980 вновь и вновь попадали в прессу; принятые решения всегда виделись одной из сторон победами, и Бернард Инграм сказал мне, что становилось практически невозможно поддерживать чувство единства и целеустремленности в таком климате. В течение 1980 года общественность услышала серию речей и лекций Яна Гилмора и Нормана Сейнт Джон Стеваса о недостатках монетаризма, которые, согласно их точке зрения, глубоко не соответствовали позициям тори – однако им обычно удавалось избежать обвинений в нелояльности, добавляя несколько неискренних ремарок с восхвалением меня и подхода нынешнего правительства.

Лидеры промышленности способствовали ухудшению общего чувства разлада: в тот же месяц новый генеральный директор CBI обещал «бой голыми руками» против правительственной политики, однако столкнувшись с CBI вскоре после этого, я рада отметить, что голых рук поблизости не было. Затем в декабре сообщили, что Джим Прайор не хочет, чтобы мы использовали язык «академического семинара». Но, пожалуй, самым поразительным было широко освещенное признание Джона Биффена финансовому комитету Консервативной партии в Парламенте в том, что он не разделяет восторга по поводу MTFS, которую он – генеральный секретарь казны – пытался с предельно незначительными успехами, применить на поле государственных расходов.

Я решила, что пришло время перетасовать Кабинет. В понедельник 5 января я внесла изменения, начав с Норманна Сейнд Джон Стеваса, который покинул правительство. Мне было жаль терять Нормана. У него были первоклассные мозги и смекалка, но он превратил неосторожность в политический принцип. Другой человек, с которым пришлось расстаться – Ангус Моуд, всегда использовал свою смекалку, чтобы поддерживать меня, но сам чувствовал, что пора отказаться от своей работы на посту генерального казначея в пользу писанины. Я переместила Джона Нотта на пост министра обороны, заменив Френсиса Пима, будучи убеждена, что в этом департаменте нужен кто-то с реальными знаниями финансов и стремлением к эффективности. Я заменила Джона Нотта в министерстве торговли Джоном Биффеном, и по требованию Джеффри Хау назначила Леона Бриттана главным секретарем. Леон был невероятно умен и трудоспособен и произвел на меня впечатление остротой своего ума. Два новых очень талантливых государственных министра вошли в состав департамента промышленности для поддержки Кита Джозефа: Норман Тибитт и Кеннет Бейкер. Норман был абсолютно уверен в нашей политической линии, разделял большинство моих взглядов и был яростным бойцом в палате общин. Кен получил под свою особую ответственность информационные технологии – дело, в котором он проявил свои качества как блестящий представитель нашей политической линии. Френсис Пим взял на себя вопрос распространения правительственной информации, который он совмещал с постом руководителя палаты общин. Но первой части его компетенции в ближайшие месяцы предстояло послужить причиной ряда осложнений.

Я никогда не забуду недели, предшествовавшие бюджету 1981 года. И дня не проходило без того, чтобы на финансовой сцене не происходило каких-нибудь осложнений. Алан Уолтерс, который теперь присоединился ко мне в Номере 10, настаивал на большем сокращении в PSBR, чем предлагал Джеффри Хау. Он также был уверен, что сам способ проведения кредитно-денежной политики в жизнь был несовершенен. Но государственное казначейство не готово было переходить к системе контроля денежной базы, которую предпочитал Алан и которая привлекала меня.

И это было гораздо больше, чем техническое разногласие. Алан Уолтерс, Джон Хоскинс и Альфред Шерман предлагали, чтобы прфессор Юрг Ньеханс, видный швецарский специалст в кредитно-денежной области, подготовил для меня исследование нашей кредитно-денежной политики. Доклад профессора Ньеханса содержал в себе четкое сообщение. Оно заключалось в том, что, возможно, нефть Северного моря не является серьезным фактором в оценке фунта; скорее, жесткая кредитно-денежная политика заставила фунт вырасти настолько высоко, оказывая такое давление на британскую промышленность и углубляя рецессию. Коротко говоря, профессор Ньеханс утверждал, что кредитно-денежная политика была слишком жесткой и ее следовало незамедлительно ослабить. Алан был с ним абсолютно согласен.

В это время мои сомнения касательно проведения казначейством кредитно-денежной политики совпадали по уровню накала с моим волнением по поводу стабильного роста ее оценок PSBR – цель, которой мы руководствовались в нашей финансовой политике. Прогнозы PSBR демонстрировали тенденцию к росту. Существовала вероятность, что мы подготовим бюджет для слишком незначительного сокращения PSBR, как это произошло в 1980 – 81 году… Повторение этой ошибки либо заставит нас представить дополнительный бюджет позднее летом или осенью, либо взвалить огромную нагрузку на финансирование государственного кредита. В худшем случае это может привести к кризису финансирования и это неизбежно заставит нас увеличить кредитные ставки, удерживая фунт на высоте и увеличивая и без того сильное давление на частный сектор. Нам необходимо было избежать таких последствий. Что нам было нужно, так это бюджет для трудоустройства.

В пятницу 13 февраля у меня состоялась очередная встреча с Джеффри Хау. Алан Уолтерс также присутствовал. Последний прогноз по PSBR был между 13,5 и 13,7 миллиардами фунтов. Увеличение налогов, которое предлагал Джеффри, должно было снизить его до показателя от 11,25 до 11,5 миллиардов, но мы не считали, что было политически возможно опуститься ниже 11 миллиардов. Но Алан твердо настаивал на том, что PSBR должен быть еще ниже. Он сказал нам, что PSBR на уровне, к примеру, 10 миллиардов, будет не менее дефляционным, чем 11-миллиардный, поскольку последний на самом деле будет хуже для ожиданий Сити и для кредитных ставок. Алан подвел итог, заявив, что у нас не было иной альтернативы, кроме как повысить базовую ставку подоходного налога на 1 или 2 процента.