Текст книги "Психология совместной деятельности"

Таким образом, в каждом выделенном типе внутриколлективного управления Совет представляет собой определенную форму участия первичного коллектива в управлении им. Развитие самоуправления сопровождается изменением характеристик совместной деятельности Совета первичного коллектива в направлении увеличения числа функций, возрастания доли в них производственных функций, роста показателей «согласованности» и «результативности» как присущих ему свойств, а также числа функций, выполняемых всем первичным коллективом. Развитие самоуправления происходит через изменение участия рядовых членов коллектива в разных формах функционирования его Совета.

Следовательно, процессы внутриколлективного управления развиваются в сторону увеличения доли самоуправления в общей структуре руководства первичным трудовым коллективом, а субъект такого управления совершенствуется в направлении расширения сфер совместной деятельности Совета и первичного коллектива в целом.

1. Андреева Ю.В. Взаимосвязь профессиональных и личностных качеств имиджа руководителя. Автореф. дис… канд. психол. наук. Казань, 2002.

2. Быков А.В. Качества личности руководителя и успех деятельности: Учебн. пособие. М.: Изд-во УРАО, 2001.

3. Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. М., 1992.

4. Гаврилова Т.Н. Бригадный подряд как одна из форм совместной деятельности // Проблемы индустриальной психологии. Ярославль: Изд-во Яросл. ун-та, 1983. С. 119–121.

5. Грамов М.В., Корытов К.Г. Управление трудовым коллективом. М.: Политиздат, 1981.

6. Гребнев Е.Т. Управленческие нововведения. М.: Экономика, 1984.

7. Добва А., Андрианов А. Бригада – основная форма организации труда // Соц. труд. 1981. № 5. С. 91–96.

8. Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Изд-во ИП РАН, 2004.

9. Журавлев А.Л. Социально-психологический анализ совместной деятельности производственной бригады // Роль трудовых коллективов в повышении эффективности производства. Новосибирск: Изд-во Новосиб. пед. ин-та, 1984. С. 25–29.

10. Журавлев А.Л. Функциональная организация деятельности руководителя первичного производственного коллектива // Психологические аспекты человеческой деятельности. М.: Изд-во ИУНХ, 1978. Ч. 1. С. 51–62.

11. Журавлев А.Л., Самсонов В.Ю. Психологические особенности деятельности мастера в составе производственной бригады // Социологические проблемы активизации человеческого фактора в промышленности. Вильнюс, 1987. С. 162–167.

12. Зубкова А. Ф., Кочетков В.М., Сафронов Н.А. Бригада – основная форма организации труда. М.: Экономика, 1980.

13. Зубкова А.Ф., Шапиро И.И. Прогрессивные формы организации и нормирования труда. М.: Профиздат, 1981.

14. Кузнецов В.М. Роль коллектива в управлении производством. М.: Знание, 1983.

15. Кузьмина М.Ю. Социально-психологические факторы управленческой идентичности руководителя. Автореф. дис. канд. психол. наук. М., 2004.

16. Лукьянов А. Утверждение хозрасчетных принципов и развитие самоуправления // Соц. труд. 1983. № 8. С. 39–45.

17. Ляхов И. Бригада как самоуправляющий механизм. // Соц. труд. 1983. № 3. С. 31–36.

18. Методологические вопросы оптимизации управления и повышения его эффективности. Калинин: Изд-во Калин. политехн. ин-та, 1981.

19. Михайлов Г.С., Мурадян В.А. Продуктивность управленческой деятельности руководителя. М.: Народное образование, 2002.

20. Новиков В.В. Социально-психологические проблемы организации комплексных рабочих бригад // Социально-психологические проблемы производственного коллектива. М.: Наука, 1983. С. 92–100.

21. Производственная бригада: Социально-экономические вопросы развития. Минск: Изд-во Белорус. ун-та, 1982.

22. Психология в управлении. Л.: Лениздат, 1983.

23. Радвилас В.С. Психологические особенности бригадного метода организации труда в условиях массового производства // Психол. журн. 1981. Т. 2. № 3. С. 143–145.

24. Рекомендации о порядке избрания Советов трудовых коллективов, проведения выборов руководителей и конкурсов на замещение должностей специалистов государственных предприятий (объединений). Ташкент: Мехнат, 1988.

25. Рудницкая Т.Н. Социально-психологические аспекты руководства в условиях бригадных форм организации труда // Социальное развитие: Теория и практика. М.: Экономика. 1982. С. 141–147.

26. Типовое положение о производственной бригаде, бригадире, Совете бригады и Совете бригадиров // Справочник бригадира. М.: Профиздат, 1981.

27. Хащенко В.А. Влияние социально-психологических свойств Совета бригады на эффективность управления производственным коллективом. Автореф. дис… канд. психол. наук. М., 1986.

28. Хащенко В.А. Исследование коллективного субъекта управления // Совместная деятельность: методология, теория, практика / Отв. ред. А.Л. Журавлев, П.Н. Шихирев, Е.В. Шорохова. М.: Наука, 1988. С. 88–98.

29. Шахов Ю.Н. Опыт работы Советов бригад на ВАЗе // Рабочий класс и современный мир. 1979. № 5. С. 129–130.

Глава 17
Рассогласование управленческого взаимодействия при индивидуальной и коллективной формах организации труда

В настоящее время на первый план постепенно выдвигаются те области психологического знания, которые непосредственно направлены на решение практических задач, связанных с развитием российской экономики. Одной из таких важных задач является оптимизация управления трудовыми коллективами, работающими в условиях различных форм организации их совместной трудовой деятельности.

Чтобы решать такие задачи, социальная, организационная и экономическая психология, а также психология управления должны пройти путь от описательного уровня своего развития, на котором они находились до последнего времени, к объяснительному и прогностическому уровням анализа психологических механизмов деятельности и поведения людей в системах управления. На то обстоятельство, что описательная психология не может удовлетворять практическим запросам, и ранее обращали внимание многие психологи [13; 14; 21]. В частности, Е.В. Таранов писал: «В настоящее время больше (но никак не в достаточной степени) разработаны теории и методы описания, процесс же направленного изменения остается вне поля зрения исследователей… По всей видимости, развитие области практического приложения психологической науки, в частности, организационной психологии, связано с разработкой теории и м етодов изменений, воздействия. Это позволит решать разнообразные задачи совершенствования, развития нашего общества» [20, с. 176–177].

Частной, но чрезвычайно важной практической задачей, связанной с организацией управления, является совершенствование исполнительской дисциплины, которая во многом зависит от состояния управленческого взаимодействия руководителей с исполнителями и друг с другом. В современной психологии управления по-прежнему наименее изучены вопросы рассогласования управленческого взаимодействия, проявляющегося, в частности, в отказах исполнителей выполнять указания и распоряжения руководителя. Наиболее общая цель данной работы – выявить типичные причины отказов работников исполнять указания своих руководителей и предложить возможные способы устранения (или профилактики) рассогласования взаимодействия руководителей с исполнителями, направленные на укрепление исполнительской дисциплины в трудовых коллективах.

Достижение этой цели приобретает особую актуальность в условиях широкого распространения в современном промышленном производстве самых различных форм организации труда, в частности, и коллективной ее формы. Налаживание управленческого взаимодействия именно при такой форме организации сталкивается с особыми трудностями из-за «белых пятен» в ее психологических механизмах. Значительный интерес представляет более-менее строгий сравнительный анализ психологических особенностей рассогласования управленческого взаимодействия в условиях индивидуальной и коллективной форм организации труда.

Программа исследования реализовывалась под нашим научным руководством С.А. Ширяевым в несколько этапов на предприятиях государственной формы собственности. На первом этапе изучались наиболее характерные причины отказов исполнителей и одновременно выявлялись психологические сложности, трудности (или «узкие места») в тактиках воздействия руководителей на исполнителей. На втором этапе решались задачи выделения методов воздействия на исполнителей и разработки способов изменения деятельности руководителя в случае отказа исполнителей выполнять его указания. На третьем этапе проводился естественный эксперимент по проверке эффективности разработанных тактик воздействия руководителя на исполнителей при отказе последних выполнять управленческие указания. В случае подтверждения эффективности той или иной тактики она рекомендовалась к более широкому внедрению в практику управления трудовыми коллективами.

Цель управленческого взаимодействия состоит прежде всего в достижении высоких производственных и социальных результатов как отдельными исполнителями, так и трудовым коллективом в целом, а всякое рассогласование такого взаимодействия может отрицательно влиять на соответствующие показатели совместной трудовой деятельности. Отказ исполнителя есть частный случай такого рассогласования, и он представляет собой специфический предмет исследования в психологии управления [10; 12; 24; 25], включенный в анализ более общей психологической проблемы исполнительской деятельности [1; 3; 10; 19].

Под отказом понимается открытое выражение исполнителем своего несогласия с просьбой, указанием или распоряжением руководителя, которое проявляется в их неисполнении (отказ может быть и скрытым, но такие случаи не являются предметом данного рассмотрения).

Неисполнение распоряжений руководителя обычно оценивается как нарушение исполнительской дисциплины. В связи с этим возникает следующий важный вопрос: все ли отказы исполнителей являются нарушением такой дисциплины? Если исходить из утверждения, что руководитель всегда и во всех случаях принимает правильные решения в соответствии с целями общественного производства, то в этом случае отказы следует считать помехой производству и, следовательно, задача руководителя существенно упрощается: следует использовать строгие санкции, предотвращая тем самым дальнейшие возможные отказы. Если же признать, что руководитель может ошибаться (а это нередко соответствует практике управления), то исполнители в отдельных случаях могут отказываться выполнять распоряжения руководителей и обращаться к вышестоящим руководителям или в общественные организации вполне обоснованно.

В каких-то конкретных ситуациях отказы исполнителей могут иметь, на наш взгляд, и некоторый позитивный смысл: во-первых, они могут быть сигналом ошибочности принятых руководителем решений, что должно, в конечном счете, приводить к их пересмотру; во-вторых, могут свидетельствовать о наличии у исполнителей лучших предложений по решению производственных проблем. Иными словами, отказы могут быть показателем или активности исполнителей, или низкой компетентности руководителей.

Отказ как социально-психологический феномен в психологии управления специальным вопросом не исследовался, хотя близко к отказам стоит такое известное и широко изучавшееся явление, как конфликт. Отказ еще нельзя рассматривать в качестве конфликта или конфликтной ситуации, но он может послужить реальным источником и причиной конфликта, поэтому его следует рассматривать как предконфликтную ситуацию.

Исследование типичных причин отказов исполнителей в условиях индивидуальной и коллективной форм организации труда проводилось на ряде машиностроительных предприятий г. Новосибирска. С помощью стандартизированного интервью было опрошено 1252 человека (рабочих и мастеров) и выявлено 102 исполнителя, отказывавшихся выполнять распоряжения руководителей. Они составили 9,1 % изучавшейся выборки. Некоторые исполнители неоднократно отказывались исполнять распоряжения своих руководителей.

Выявленные отказы распределились следующим образом: при индивидуальной форме организации труда – 78 отказов, при коллективной – 26 со стороны рабочих и 4 отказа первичных трудовых коллективов в целом, а также 23 отказа мастеров выполнять распоряжения начальников цехов.

При индивидуальной форме организации труда обнаружены следующие характерные причины отказов работников: 1) несбалансированность рабочих мест, т. е. несоответствие выполняемых функций и средств, необходимых для их выполнения; чаще всего причины этих отказов кроются в несовершенстве должностных инструкций, что дает возможность отказываться одной стороне и давать необычные и неожидаемые поручения – другой; 2) принципиальное несогласие исполнителя с формулируемыми руководителем целями и задачами поручаемой деятельности; 3) несогласие исполнителя с предлагаемыми способами достижения целей; 4) желание исполнителя получить дополнительные блага, льготы, которые он не получил бы, не отказавшись исполнять соответствующие поручения; 5) невозможность, по мнению исполнителя, выполнить указания руководителя; 6) нарушение руководителем принятых в коллективе норм поведения; 7) применение руководителем неправомерных методов воздействия; 8) антипатия исполнителя к конкретному руководителю; 9) низкая, по мнению исполнителя, оплата за требуемую работу; 10) следование за группой, отказавшейся исполнять указания (конформизм).

Выявленные причины отказов мастеров выполнять устные указания начальников цехов можно сгруппировать следующим образом: а) выдаваемое начальниками цехов задание не входит в круг обязанностей мастера; б) неверный, по мнению мастеров, тон распоряжения или применяемый метод воздействия; в) несогласие мастера с формулируемыми целями, задачами или способами их достижения; г) наличие у мастера, по его мнению, более совершенных предложений по решению стоящей задачи.

Выполненный сравнительный анализ причин отказов при коллективной (бригадной) и индивидуальной формах организации труда показал, что в отличие от традиционной в условиях коллективной формы фактически отсутствуют отказы по следующим причинам:

• из-за несбалансированности рабочих мест, так как при коллективной форме организации труда, как правило, может не быть жестко закрепленных индивидуальных рабочих мест, а чаще есть групповая рабочая зона, в пределах которой несбалансированность какого-то одного рабочего места практически исчезает;

• из-за невыгодной работы, так как такого деления при этом нет;

• из-за желания получить дополнительные льготы, преимущества, так как это нанесет ущерб другим членам первичного трудового коллектива (в ущерб – только при коллективной форме организации труда);

• из-за несогласия с целями и задачами производственной деятельности, так как у рядовых членов трудового коллектива есть возможность открыто высказать свое мнение на совете первичного коллектива;

• из-за неправомерных действий непосредственного руководителя (бригадира), так как он, во-первых, чаще всего реализует групповые решения; во-вторых, у коллектива есть возможность критиковать, наказывать и даже переизбирать своего непосредственного руководителя;

• из-за эмоциональной неприязни к руководителю, так как он избирается членами коллектива и, следовательно, признается большинством.

Отказы в условиях коллективной формы организации труда возникают по другим причинам:

• из-за нежелания некоторых членов трудового коллектива подчиняться большинству в тех случаях, когда большинство изменяет сложившиеся нормы отношений к работе (например, отказ опытного рабочего помогать молодым рабочим);

• из-за не согласованного с коллективом перераспределения норм выработки или расценок;

• из-за несогласия первичного коллектива с мнением руководства при вынесении оценок трудового вклада каждого работника и т. п.

Последние две причины встречались как причины отказов всего первичного коллектива выполнять распоряжения руководителя.

Изучение содержания отказов исполнителей и их причин показало, что при индивидуальной форме организации труда отказов возникает значительно больше, чем при коллективной. Наиболее частой их причиной является неверно избранный руководителем метод воздействия на исполнителей, отсутствие дифференцированного подхода руководителей или совета первичного коллектива к исполнителям. Отказы, как правило, не делаются по какой-либо одной причине. Чаще всего какая-либо из причин сочетается с неадекватным методом управленческого воздействия.

Выделенные причины отказов были разделены на четыре основные группы: зависящие от личности исполнителя, от руководителя, от трудового коллектива и от организации труда. Была предложена также классификация причин отказов, основанная на учете взаимосвязей выделенных четырех признаков и на основе содержания распоряжений руководителя (см. таблицу 17.1).

Таблица 17.1

Классификация причин отказов исполнителей выполнять указания их руководителей

Из таблицы 17.1 видно, что при разном содержании управленческих распоряжений причиной отказов, зависящих от руководителя, оказывался примененный им неадекватный метод воздействия на исполнителей. Поэтому важно было выяснить, какие методы используют руководители при воздействии на исполнителей, отказывающихся выполнять их указания.

Следующая из задач исследования состояла в изучении методов воздействия руководителей при отказе исполнителей. Решение данной задачи было организовано несколькими путями:

• определялись методы управленческого воздействия в реальных производственных условиях с помощью свободного опроса руководителей и исполнителей;

• в условиях Института повышения квалификации проигрывались решения конкретных производственных ситуаций, включающих отказы исполнителей, и аналогичные задачи решались также в ролевой игре, т. е. в обстановке, приближенной к естественной;

• изучались методы воздействия начальников цехов на мастеров, мастеров и бригадиров – на рабочих в условиях индивидуальной и коллективной форм организации труда (всего было опрошено 138 человек).

Полученные результаты исследования методов руководства (см. таблицу 17.2) показали различия в их использовании начальниками цехов и мастерами при индивидуальной форме организации труда (ИФОТ) и мастерами и бригадирами при коллективной форме организации труда (КФОТ). Начальники цехов использовали в основном так называемые «жесткие» методы руководства: наказания, отрицательное стимулирование и приказы, которые вместе составили 2/3 от общей совокупности использованных методов.

При коллективной форме организации труда эти методы также нередко используются, однако они приобретают иные свойства, так как чаще идут от совета первичного трудового коллектива, т. е. санкционированы коллективом и получают широкую поддержку. Коллективное воздействие через решение совета значительно эффективнее, так как при обсуждении отказов в первичном коллективе рабочие и убеждают, и предупреждают, и требуют, и советуют, и просят одновременно.

Таблица 17.2

Используемые методы воздействия руководителей при отказе исполнителей (% от общего числа)

Меры воздействия руководителя рассчитаны не только на конкретного исполнителя, но и на других членов трудового коллектива, которые должны видеть реальные последствия их возможного отказа [11].

В исследовании обнаружено, что частое использование материального наказания в условиях коллективной формы организации труда через снижение оценки трудового вклада работника приводит к уменьшению эффективности такого воздействия и ведет к конфликтам между членами коллектива, к выходу рабочих из его состава, а в начальный период работы коллектива – к его возможному распаду. Снижение оценок трудового вклада членов коллектива нередко становится довольно универсальным методом управленческого воздействия: так наказывают и прогульщиков, и опоздавших, и несогласных с решением руководителя или совета первичного трудового коллектива. Универсальное применение данного метода воздействия явно не способствует развитию коллективной формы организации труда.

Исследование показало, что руководители нередко применяют методы, которые закономерно приводят к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, к снижению творческой активности работников, их пассивному отношению к труду и даже к распаду коллективов. Следовательно, основной причиной рассогласования управленческого взаимодействия при отказе исполнителей являются неадекватные методы воздействия руководителей на исполнителей. Результаты исследования с большим основанием позволяют предположить, что реально существует некоторая совокупность методов руководства, или тактик руководства, использование которых позволяет руководителю продуктивно разрешать ситуации отказов, а также вести их успешную профилактику. Эффективность управленческого взаимодействия зависит, в первую очередь, от тактического мастерства руководителя и, во вторую – от уровня развития мастерства членов совета первичного коллектива.

Поиск эффективных тактик воздействия на отказывающихся исполнителей в данной работе проводился двумя путями. Первый заключался в изучении и обобщении методов воздействия тех руководителей, в коллективах которых практически не встречались отказы, второй – в изучении опыта педагогики, педагогической и юридической психологии, т. е. тех отраслей науки, которые сталкиваются с проблемой отказов и которые накопили значительный опыт их изучения.

При изучении успешных тактик руководства первоначально выделили те трудовые группы, в которых, по оценкам как руководителей, так и исполнителей, отказов не встречалось. При изучении работы этих руководителей было обнаружено два вида их стилей руководства: коллегиальный и директивный [9].

Руководители коллегиального стиля при распределении задания учитывали такую индивидуальную особенность исполнителей, как степень их управляемости. Это сложное качество, по мнению руководителей, выводится ими из сочетания, с одной стороны, уровня образования и профессиональной

компетентности, а с другой – уровня самооценки и притязаний личности. Разное сочетание указанных качеств проявляется и в разной степени управляемости исполнителей. Зная данное качество своих подчиненных, руководители коллегиального стиля осуществляют индивидуальный подход к каждому, предупреждая тем самым отказы.

Руководители директивного стиля таких индивидуальных особенностей не выделяли. В их коллективах отказы отсутствовали потому, что руководители применяли жесткие меры воздействия, держали исполнителей в постоянном напряжении и даже стремились уволить не сработавшихся с ними.

На наш взгляд, степень управляемости – это характеристика не столько отдельного исполнителя, сколько управленческого взаимодействия, так как руководители, учитывающие и не учитывающие индивидуальные особенности исполнителей, проявляют при этом и свои индивидуальные особенности. Степень управляемости определяется сочетанием индивидуальных особенностей и исполнителя, и руководителя.

Руководители коллегиального стиля обладали также повышенными антиципирующими способностями, которые проявлялись в предвосхищении реакции группы на метод воздействия руководителя и на отказ исполнителя. Такие руководители прогнозировали заранее, какие последствия могли иметь их методы воздействия на исполнителей для социально-психологического климата коллектива. Антиципирующее поведение руководителей проявлялось в том, что они упреждали возможный ответ подчиненных, знали отношение коллектива к своему методу воздействия, предвосхищали результаты применения того или иного метода. Такие руководители как бы опережали ответ исполнителей и потому оказывались готовыми к последующему действию, что создавало и определенный эмоциональный настрой, помогавший быстро преодолевать возникающий отказ.

Как показало исследование, учет руководителями индивидуальных особенностей исполнителей, способность упреждать их реакцию предполагает разнообразие применяемых методов воздействия на исполнителей. По этим характеристикам можно судить об управленческом взаимодействии и механизмах его реализации. В условиях коллективной формы организации труда успешность руководства в большей степени определяется способностью бригадиров, мастеров и советов трудовых коллективов использовать значительное разнообразие методов и приемов воздействия.

Следовательно, задача повышения эффективности управленческого взаимодействия заключается в развитии способности руководителей оценивать и учитывать индивидуальные особенности исполнителей, предвосхищать их ответные действия, а также в увеличении разнообразия применяемых методов воздействия на исполнителей.

Как уже отмечалось выше, второе направление поиска эффективных тактик воздействия состоит в использовании результатов, накопленных в других отраслях психологии и науки в целом [2; 15; 18; 22]. Представляется необходимым, с целью обогащения психологии управления, обратиться к тем отраслям психологической науки, которые уже разработали свои системы методов воздействия, и заимствовать то, что окажется полезным для психологии управления. К таким отраслям прежде всего относятся педагогическая [4–6; 16; 17] и юридическая психологии [7; 23], в которых описаны достаточно полно такие методы, обобщен опыт работы с людьми, отказывающимися подчиняться или сопротивляющимися воздействию. В психолого-педагогической отрасли знания рассматриваются случаи сопротивления педагогически запущенных детей воздействию со стороны окружающих, а судебно-психологическая практика останавливает свое внимание на отказах свидетелей или обвиняемых давать точные показания следователю.

Анализ литературы по указанным отраслям психологического знания позволил выделить ряд общих характеристик систем воздействия: во-первых, наличие широкого спектра методов воздействия; во-вторых, их зависимость от ситуации; в-третьих, создание специальной системы методов воздействия для использования в условиях отказов или противодействия.

Основываясь на опыте педагогической и судебной психологии, предлагается некоторая совокупность общих принципов эффективного воздействия:

1) нормативная обусловленность воздействия;

2) учет индивидуальных особенностей личности, ее эмоционального состояния и настроения;

3) прогнозирование ответных действий;

4) адекватность воздействия конкретным условиям;

5) стимулирование положительного восприятия воздействия;

6) учет уровня развития группы, в которую включена личность, и др.

Указанные принципы представляют собой в некотором смысле «ключ» к поиску конкретного метода руководства с целью его применения в конкретной ситуации.

Преобразование принципов воздействия в правила управления и установление их иерархического порядка позволило дать следующую последовательность.

Учитывай:

1) нормативную обусловленность воздействия;

2) условия управленческого взаимодействия;

3) индивидуальные особенности исполнителей;

4) свое эмоциональное состояние и состояние подчиненных;

5) уровень развития группы, на которую воздействуешь;

6) прогнозируй возможные ответные действия исполнителей;

7) стимулируй положительную оценку своих действий;

8) не забывай о конечной цели воздействия и управления в целом.

Эти правила воздействия сопровождаются рекомендацией некоторой совокупности методов руководства при отказе исполнителей: а) требование (приказ, распоряжение, указание); б) убеждение и внушение; в) просьба; г) косвенное воздействие (через других руководителей, через коллектив или отдельных его представителей, через организацию условий и обстоятельств и т. д.); д) отрицательное стимулирование (предупреждение о наказании) и т. д.