Текст книги "Mobilis in mobili. Личность в эпоху перемен"

Растущий дефицит времени и необходимость постоянно отвлекаться на решение сиюминутных задач существенно ограничивает способность руководителей и рядовых сотрудников удерживать в поле своего зрения отдаленные цели совместной деятельности, а также прогнозировать будущее. Поэтому в условиях роста неопределенности и ускорения изменений все более важным для управления совместной деятельностью становится умение руководителя формировать свое видение будущего и ярко нарисовать его для своих последователей, способность предвидеть развитие ситуации и действовать на опережение.

Впервые термин «видение» как обозначение образа будущего появляется в конце 1960-х гг. XX в. в зарубежной литературе, посвященной теории управления и лидерству. В теориях харизматического и трансформационного лидерства (Р. Хаус, Б. Шамир, Дж. Конгер, Б. Басс и др.) формирование образа будущего в групповом сознании признается ключевой компетенцией руководителя в условиях изменений. Образ будущего играет важную роль в процессе самоотождествления последователей с харизматическим лидером, повышающего их самооценку и уверенность в силах своего коллектива [Shamir et al. 1993].

Видению отводится центральное место в большинстве современных теорий лидерства, и остается загадкой, почему этот феномен до сих пор так мало эмпирически изучен. Хотя интерес к видению непрерывно растет на протяжении последних 15 лет, можно говорить о том, что исследования в этой области только начинаются.

По-видимому, феномен управленческого видения можно рассматривать как один из видов социального предвидения, форму антиципации в структуре индивидуальной и совместной деятельности [Ломов, Сурков 1980; Регуш 2003]. Лидерское видение можно рассматривать как опережающий образ воображения руководителя, включающий в себя представления о долгосрочной цели совместной деятельности, прогноз развития организации, а также характеристики его идеальных Я и Мы. Наиболее важную роль в формировании лидерского видения играют два психологических процесса: целеполагание и самоидентификация. По всей видимости, образ будущего организации является одним из компонентов управленческой концепции руководителя [Китов 1981].

Согласно П. Томс и Д. Гринбергеру, лидерское видение входит в число так называемых «темпоральных компетенций», связанных с управлением представлениями сотрудников о прошлом, настоящем и будущем [Thoms, Greenberger 1995]:

1) сжатие времени – способность приближать прошлое и будущее к субъективному настоящему команды и внешних заинтересованных сторон проекта;

2) формирование образа будущего – способность постоянно удерживать и корректировать в воображении картину конечного результата проекта, создавать будущее в воображении команды;

3) способность дробить будущее проекта на мелкие, связанные друг с другом, более управляемые части;

4) полихронность – способность одновременно думать о разных делах, отслеживать параллельно идущие процессы, увязывать друг с другом в разные по масштабу циклы, разные их стадии;

5) интуитивное предвидение будущего с опорой на отрефлексированный опыт прошлого;

6) подытоживание прошлого – способность резюмировать и оценивать сделанное командой, выхватывать из истории проекта или организации возможности для будущего.

При управлении совместной деятельностью руководитель сталкивается с задачами, которые требуют различных темпоральных компетенций и различной настройки в восприятии, переживании и организации времени.

Как показывают исследования, потребность в лидерском видении возрастает во время бурных изменений, неопределенности и коллективных рисков [Bligh et al. 2004]. Например, Э. Гордижн и Д. Степель в серии экспериментов обнаружили связь потребности в видении c наличием угрозы для жизни [Gordijn, Stapel 2008]. Полученные ими данные хорошо согласуются с теорией «управления ужасом», предложенной Дж. Гринбергом, Т. Пыжински и Ш. Соломоном: при обострении чувства конечности своего существования и переживании угрозы смерти растут стремление повысить самооценку, просоциальное поведение, конформность, поддержка культурных норм, ингрупповой фаворитизм и аутгрупповая дискриминация, поиск и подчеркивание личностью и группой своей позитивной идентичности [Greenberg et al. 1990]. При этом наблюдается смещение предпочтений от трансакционного к трансформационному, харизматическому лидерству. Позитивное видение будущего, формируемое харизматическим лидером, дает возможность последователям повысить свою самооценку и поддерживает их позитивную идентичность.

Видение будущего лидером тесно связано с его способностью анализировать прошлое – свое собственное, своей команды и своей организации. Согласно Дж. Кузесу и Б. Познеру, отношение лидера к своему прошлому лежит в основании видения будущего [Kouzes, Posner 2009]. Косвенно эту точку зрения подтверждает эксперимент, проведенный О. Эль Сови среди исполнительных директоров компаний, работающих в сфере информационных технологий [El Sawy 1983]. Одним участникам эксперимента предлагалось сначала вспомнить события из прошлого, а затем представить события, относящиеся к предполагаемому будущему. Другим исполнительным директорам предлагалось, наоборот, сначала представить себе будущее, а затем прошлое. Каждый испытуемый должен был отнести названные им события к какому-то определенному времени в прошлом или будущем. Оказалось, что исполнительные директора, которые сначала думали о прошлом, были склонны описывать события в среднем на 4 года более отдаленного будущего, чем те директора, которые сначала думали о будущем, а затем о прошлом. Напротив, размышления о событиях будущего не сказывались на глубине ретроспективы. Анализ прошлого своей компании увеличивает протяженность временной перспективы, однако такой анализ большинство руководителей проводит крайне редко, ссылаясь на свою загруженность более важными задачами и отсутствие времени.

Говоря об исследованиях лидерского видения в современной организационной психологии и теории менеджмента, можно отметить растущее число попыток перейти от качественных методов исследования (анализ кейсов, глубинные интервью, контент-анализ) к количественным (корреляционные исследования на основе анкетирования сотрудников и руководителей). Вместе с накоплением эмпирических данных можно ожидать и теоретического переосмысления видения как социально-психологического феномена.

В частности, большое теоретическое и прикладное значение имеет проблема соотношения индивидуально-личностных, групповых и организационных факторов формирования лидерского видения. Открытым вопросом оказывается и взаимосвязь между характеристиками видения и предпочитаемыми лидером стилями руководства, нуждается в дальнейшем изучении взаимосвязь временной перспективы лидера и представлений сотрудников о будущем своего коллектива. Наконец, эмпирически мало изучено влияние социально-психологических характеристик руководителя на содержание образа будущего организации (инновационность или консервативность, большая или меньшая представленность в образе будущего тех или иных элементов организации и т. п.). Также требуют своего исследования и ситуационные факторы эффективности видения: одни и те же характеристики лидерского видения могут быть по-разному востребованы на разных стадиях развития организации, в благоприятных и кризисных условиях.

Для успешности совместной деятельности в условиях высокой неопределенности и дефицита времени сегодня требуется не «замораживание» мышления и поведения группы, а прямая его противоположность – спонтанность и коллективное творчество. Поэтому начиная с середины 1990-х гг. темы импровизации, спонтанности, совместного творчества и коллективной интуиции, ранее считавшиеся прерогативой наук об искусстве, стали предметом горячих дискуссий в теории менеджмента и организационной психологии. Понятие импровизации используется сегодня при анализе широкого круга феноменов – от работы в команде до вывода на рынок новых товаров и управления организационными изменениями.

Пристальное внимание менеджеров, консультантов и исследователей к теме импровизации в бизнесе вызвано, как минимум, двумя основными факторами. Во-первых, в эпоху экономики знаний конкурентные преимущества оказались связанными со способностью организаций постоянно вырабатывать нестандартные, творческие, инновационные решения. От «охоты за головами» бизнес переходит к формированию творческой среды, стимулирующей обмен знаниями и креативность команд. Во-вторых, возросла неопределенность организационной среды, поэтому менеджерам все чаще приходится действовать по ситуации и полагаясь на интуицию – при недостатке информации, без надежных прогнозов и даже без какого-либо предварительного планирования [Нестик 2006; Базаров, Нестик 2007].

При импровизации приходится иметь дело с неожиданным и неподготовленным заранее, на что указывает латинская этимология этого слова [im – ‘не’, proviso – ‘предвижу, обеспечиваю заранее’]. Вот несколько определений импровизации, которые можно встретить в научной литературе:

…спонтанное действие, опирающееся на интуицию [Crossan et al. 1996: 156];

…степень, в которой замысел и реализация совпадают по времени [Moorman, Miner 1998: 702];

…осознание, проверка и преобразование нашего интуитивного понимания ситуации на ходу, когда наши действия еще могут повлиять на ее развитие [Weick 1998: 547];

…замысел действия, рождающийся в ходе его выполнения и опирающийся на доступные когнитивные, материальные, аффективные и социальные ресурсы [Cunha et al. 1999: 302].

Согласно Карлу Вику, одному из наиболее влиятельных сегодня организационных психологов, импровизация представляет собой «just-in-time» стратегию поведения, ориентированную на здесь и сейчас. Использующий ее менеджер сосредотачивает усилия не столько на попытках спрогнозировать события и учесть все возможные сценарии, сколько на углублении своего понимания бизнеса, овладении широким репертуаром навыков и стилей поведения, развитии способности быстро оценивать ситуацию, доверии к своей интуиции и непрерывном поиске возможностей сократить издержки [Weick 2001].

Исследования импровизации в менеджменте показывают, что творческий характер импровизации, как правило, утрачивается в случае, если менеджер [или артист, музыкант, футбольный игрок] воспринимает ситуацию как угрожающую, экстремальную. Вместе с тем, исследования показывают, что успех лидера-импровизатора в значительной степени зависит от того, удастся ли ему сделать командную задачу исключительной, безотлагательной и значимой в глазах подчиненных [Pina e Cunha et al. 2003]. Можно сделать вывод о том, что, с одной стороны, для импровизации необходимо переживание важности настоящего момента и срочности, безотлагательности действия, но с другой стороны, сверхмотивация и острое переживание тревоги несовместимы с импровизацией, так как ведут к упрощению деятельности, ограничивают ее шаблонными, привычными действиями.

Импровизация наиболее востребована в тех случаях, когда планирование невозможно, так как для этого нет ни времени, ни достаточной информации. Примером такой кризисной ситуации является пожар, разгоревшийся в национальном парке северно-американского штата Монтаны в августе 1949 г. [Matthews 2007]. Когда огонь подобрался к пожарной команде, ее капитан Вагнер Додж, вместо того, чтобы тушить его водой, разжег вокруг себя и своих людей собственный заградительный огонь и лег на землю. Быстро распространявшийся пожар «перепрыгнул» через импровизированный островок искусственного огня, оставив В. Доджа целым и невредимым, тогда как остальные члены команды, бросившиеся бежать, погибли. Такой нестандартный способ борьбы с огнем был известен индейцам, но В. Додж о нем ничего не знал, для него это было чистой импровизацией.

В своей модели эффективной импровизации М. Кроссан, М. П. Куна, Д. Вера и Дж. Куна выделяют две основные группы факторов: организационные и групповые. Организационные включают в себя: 1) культуру экспериментирования, то есть систему норм и ценностей, способствующую экспериментированию и совместному творчеству; 2) систему коммуникаций, позволяющую информированность всех участников команды о состоянии дел на данный момент, и предоставляющую возможность непосредственного и мгновенного обмена информацией между членами команды; и 3) доступ к «коллективной памяти» – знаниям и опыту, накопленным командой и организацией в целом. Среди групповых факторов ключевыми являются 1] высокий уровень мастерства всех участников команды и 2) высокий уровень развития навыков работы в команде [Crossan et al. 2005].

Импровизация может осуществляться на уровне отдельных сотрудников и руководителей, проектных команд, структурных подразделений и даже на уровне всей организации. Она играет существенную роль в организационном научении [Miner et al. 2001], внедрении новых технологий и организационных изменениях [Orlikowski, Hofman 1997; Brown, Eisenhardt 1998], разработке новых продуктов [Vera, Crossan 2005], переговорах [Balachandra et al. 2005], принятии стратегических решений [Eisenhardt 1997], организации помощи в чрезвычайных ситуациях [Mendonca, Al Wallace 2007; Somers, Svara 2009].

Среди наиболее перспективных направлений в области социально-психологического исследования управленческой импровизации можно выделить несколько проблем. Во-первых, необходимо дальнейшее уточнение групповых факторов, влияющих на готовность группы к импровизации. В частности, мало исследованной остается роль сплоченности, групповых норм и ценностей, коммуникативной структуры группы, совместимости и т. п. Например, до сих пор не ясно как соотношение доверия и недоверия участников совместной деятельности друг к другу влияет на их способность к совместной импровизации. Во-вторых, необходимо расширение видов профессиональной деятельности, на примере которых исследуется импровизация. Особенно большой интерес представляет изучение совместной импровизации в коммерческих переговорах, а также в групповой дискуссии. В-третьих, эмпирически мало изученным остается влияние на успешность групповой импровизации стиля руководства и стиля исполнительской деятельности. В-четвертых, требует своего дальнейшего уточнения само определение импровизации, спонтанности и креативности как социально-психологических феноменов, их место в ряду таких понятий как надежность, зрелость и организованность группы. Наконец, до сих пор нерешенной задачей остается выделение эмпирических типов импровизационного взаимодействия в группе.

Одним из важнейших условий способности руководителя и группы успешно действовать в условиях высокой неопределенности, является их доверие к собственной интуиции. Не случайно в последние пятнадцать лет роль интуиции в управленческой деятельности стала одной из наиболее популярных тем в современной организационной психологии. Несмотря на большое количество работ в этой области, общепринятого определения понятия интуиции до сих пор не сложилось. Интуицию рассматривают как объединение воспринимаемых фактов и предшествующего опыта [Agor 1989]; спонтанное понимание ситуации, приходящее на основе ее сходства с предыдущим опытом [Dreyfus, Dreyfus 1986]; непосредственное знание, полученное без помощи рассудка [Rew 1996]; способность человеческого мозга к получению знания на телесном, эмоциональном и ментальном уровнях без осознанного, рационального анализа информации, которая обеспечивается в основном правым полушарием и опирается на подсознательные, бессознательные, сверхсознательные процессы [Lank, Lank 1995]. Согласно другому определению, интуиция – это процесс неосознаваемой, целостной переработки информации, в ходе которого суждения выносятся на основании правил и знания, которые остаются недоступными рассудку, и кажутся истинными, несмотря на то, что человек не может их обосновать [Shapiro, Spence 1997]. Одним из наиболее емких определений можно считать формулировку Э. Дейна и М. Прэтт: «эмоционально окрашенные суждения, формирующиеся посредством быстрой и неосознаваемой смены целостных ассоциативных образов» [Dane, Pratt 2004: 40].

Роль интуиции в современных организациях растет вместе с уровнем неопределенности и дефицитом времени. Так, например, 80 % компаний, прибыль которых удвоилась за последние 5 лет, возглавляются менеджерами с хорошо развитыми интуитивными способностями. Среди менеджеров высшего и среднего уровня 54% опираются на интуицию при принятии решений [Parikh et al. 1994]. Не менее 25% руководителей характеризуются интуитивным стилем принятия решений [Andersen 2000]. Ряд исследований показывает, что опора на интуицию при принятии решений прямо коррелирует с управленческим уровнем, то есть топ-менеджеры используют интуицию чаще, чем руководители низовых уровней и рядовые работники, а предприниматели – чаще, чем их наемные менеджеры [Allinson 2000]. Исследование, проведенное недавно А. Фернемом и его коллегами, выявило прямую корреляцию между ориентацией на интуитивное восприятие, невротизмом и управленческим уровнем [Moutafi et al. 2007]. Наиболее существенную роль интуитивное принятие решений играет в тех случаях, когда развитие ситуации труднопредсказуемо.

Факторы эффективности интуитивного принятия решений можно объединить в две категории: одни из них связаны с объективными особенностями решаемой задачи, а другие – с особенностями представлений о ситуации, сложившихся у руководителя. Важным фактором эффективности интуитивного принятия решений является степень структурированности решаемой проблемы, то есть наличие заранее согласованных критериев истинности решения. Наименее структурированными являются проблемы, связанные с разработкой корпоративной стратегии, открытием нового направления в бизнесе, слияниями и поглощениями, приемом на работу или назначением на новую должность сотрудников [Shapiro, Spence 1997]. Другим фактором эффективности интуитивных суждений является наличие информации о проблеме, способность руководителя комплексно подойти к оценке ситуации, учесть ее контекст, представить ее как когнитивно сложную [Dane, Pratt 2007]. То есть упрощение, абстрагирование и опора на эвристики повышают вероятность ошибочных интуитивных суждений, тогда как учет множества аспектов ситуации и различных заинтересованных сторон повышают ее эвристичность и снижают вероятность ошибки. Именно поэтому интуитивные суждения экспертов более эффективны, чем такие же суждения «новичков» [Klein 2003].

В современных исследованиях управленческой интуиции наметилась тенденция к учету групповых и организационных факторов ее использования, проясняются границы ее применимости и способы защиты от интуитивных ошибок [Канеман и др. 2005]. Некоторые авторы предпринимают попытки представить интуицию как групповую способность. Исследуется роль интуиции в работе проектных команд [Leybourne, Sadler-Smith 2006] и организационном научении [Crossan et al. 1999], выявляются внутриорганизационные политические механизмы, легитимирующие интуитивные решения, уточняются особенности организационной культуры и процессы вторичной социализации, способствующие доверию к интуитивным суждениям участников совместной деятельности [Chatterjee 2000].

Среди инструментов развития интуитивных способностей группы и организации можно выделить включение интуиции в корпоративную модель управленческих компетенций; распространение историй о ситуациях, в которых команде помогла интуиция; поддержку и развитие горизонтальных коммуникаций, позволяющих сотрудникам обмениваться интуитивными предположениями с коллегами из других подразделений и даже с клиентами; поддержание позитивного эмоционального климата в коллективе; стимулирование инноваций, поощрение совместного поиска будущего через совместную разработку командного видения.

Наиболее перспективным направлением исследований интуиции в области социальной психологии труда является, на наш взгляд, изучение интуиции как группового феномена. Примерами могут быть коллективные озарения, а также предвосхищение членами команды действий друг друга. Нельзя исключать того, что в основе командной интуиции лежат те же механизмы, что и в основе группового давления, сдвига к риску и других негативных эффектов, получивших в свое время название «группового мышления» и «групповых защитных механизмов». Представляется эвристичным в этой связи обращение к таким понятиям как «коллективный разум» (К. Вик), «трансакционная память» (М. Вигнер, Р. Мореленд), «групповые когниции» (М. Хогг, Р. Тиндейл), «командные ментальные модели» (В. Хинсч, Л. Томсон), «предметно-ценностное единство группы» (А. И. Донцов), групповой «ментальный опыт» (М. А. Холодная). Заметим, что в конце 1980-х – начале 1990-х гг. групповой разум получил новую интерпретацию в социальной психологии – как позитивная характеристика группы, уровень развития которой влияет на способность членов команды действовать слаженно и адекватно ситуации [Нестик 2009]. Именно такой подход позволил бы выделить специфику групповых интуитивных процессов, которая не сводима к индивидуальному интуитивному принятию решений.