Текст книги "Саммари 100 лучших книг от CrossReads"

Лето ликвидности

Пришло время вновь лететь в Японию, чтобы перезаключить контракт с Оницукой. Фил рассчитывал на пятилетнее соглашение, чтобы немного успокоить своих банкиров. Господин Оницука сказал: «три». К тому же он выразил благодарность и повысил Китами, благодаря которому, по его словам, продажи в США значительно выросли. Фил вернулся в Орегон с новым контрактом, но более встревоженный, чем когда-либо, его насторожило холодное отношение Китами.

Поставки из Японии никогда не приходили вовремя, к тому же часто Оницука посылали совсем не те модели, которые были заказаны. Спрос рос, все хотели кроссовки «Кортес», разработанные Бауэрманом, торговые представители теряли терпение, а Фил ничего не мог им дать.

Продажи достигли 600 тысяч долларов, а кредит вырос до 1,2 миллионов, и банкиры не намеривались увеличивать его хотя бы на цент, пока на счету «Блю Риббон» не появится капитал. Компания отчаянно нуждалась в наличных, и тогда Фила впервые посетила мысль о публичном размещении акций. Если бы они продали 30 % акций по 2 доллара за штуку, то сразу получили бы 300 тысяч. Но инвесторы предпочитали вкладываться в компании из Кремниевой долины, а не в обувь.

Филиппу пришлось занимать деньги где только можно, в том числе и у родителей Вуделла. Они не были богачами, даже состоятельными, но захотели помочь компании, которая делала их сына счастливым. После очередного визита в «Первый национальный банк» Фил заметил на здании напротив вывеску «Банк оф Токио». Он слышал, что многие торговые японские компании выдают кредиты для бизнеса на более мягких условиях. Да, сказали в банке, обратитесь в компанию «Ниссо Иваи». Там ему сходу предложили сделку, но Филу нужно было еще посоветоваться с Оницукой. Он отправил телеграмму Китами, но в ответ получил только молчание. Затем последовал новый тревожный звонок: дистрибьютор с Восточного побережья сообщил, что «Оницука» ищет нового официального представителя в США.

«Блю Риббон» всё еще нуждались в «Оницуке» гораздо больше, чем «Оницука» в «Блю Риббон». Поэтому Фил пригласил Китами в Орегон. Он показал ему новый офис, напомнил, что продажи удваиваются каждый год, на что Китами заметил, что они могли бы и утраиваться. Фил осторожно коснулся соглашения с «Ниссо», но Оницука всерьез опасалась, что те попытаются вытеснить их из бизнеса.

В офисе «Блю Риббон» стоило Китами оставить свой портфель без присмотра, как Фил вытащил из него папку со списком 18 дистрибьюторов в США. Просматривая документы, Фил был в ярости, только они расправились с одним ковбоем Мальборо, как тут же появились новые.

Перед самым отъездом Китами выложил карты на стол: продайте нам «Блю Риббон» или со всем соглашениями покончено. Фил уклонился от ответа, сказав, что ему нужно посоветоваться с соучредителем Бауэрманом. Вслед за этим последовало еще одно неприятно событие: «Первый национальный банк» больше не намеривался вести дела с «Блю Риббон». Фил поспешил в Банк Калифорнии, который был лишь временным решением, до тех пор, пока они не увидят нулевой остаток на счету компании. Мысли Фила продолжали возвращаться к «Ниссо».

Nike

Пришло время найти замену «Оницуке», стоило избавиться от них раньше, чем они избавятся от «Блю Риббон». Он вспомнил о фабрике в Гвадалахаре, где когда-то шили кроссовки для «Адидас». По соглашению с «Оницукой» «Блю Риббон» не могла покупать легкоатлетическую обувь у других производителей в Японии, но там ничего не было про производство собственных футбольных бутс.

Когда пришло время выбрать логотип, Фил вспомнил про художницу Кэролин Дэвидсон, которая занималась для них макетами рекламных брошюр. Филипп не знал, что хочет увидеть, он сказал только: «Что-то, вызывающее чувство движения». Через несколько дней, а может недель, Кэролин вернулась с набросками. Вуделл, Фил, Джонсон и несколько других сотрудников просмотрели варианты.

Один понравился им больше других. Завихрение, похожее на то, что остается от промчавшегося мимо бегуна.

Потом пришло время для названия. Предлагали «Фалькон», «Кондор» и «Бенгал», но Фил резко отказался от всех птичьих имен. Однажды утром позвонил Джонсон и сказал, что увидел название во сне: «Найк». Фил записал по буквам и вдруг вспомнил: храм Ники в Греции. Богиня победы.

Фабрика в Гвадалахаре подвела, «найки» рассыпались, не дожив до конца сезона. Снова пришло время посетить Страну восходящего солнца – на этот раз чтобы найти фабрику для производства собственной обуви. К тому же Бауэрман в Орегоне как раз занимался изобретением новой «вафельной» подошвы для кроссовок.

Во время обувной выставки в Чикаго в 1972 году «Блю Риббон» представила свои «найки». И, разумеется, Китами не мог не узнать об этом. К тому же он увидел «найки» в магазине Борка в Санта-Монике. Впереди замаячил суд с Китами. Стоило подать иск в Америке, прежде чем «Оницука» подаст в суд в Японии. Фил связался с кузеном Хаузером – юристом в крупной фирме, который убедил партнеров, что будет работать с Филом бесплатно за процент от будущей сделки по суду.

Хаузер включил в команду молодого юриста Роба Штрассера (в будущем тот стал первым штатным юристом «Блю Риббон»). Он стал тем, кто сражался за «Блю Риббон» яростнее всех. Он был уверен в победе над Китами, и Фил понял, что Штрассер тоже из их братства, как Джонсон, Вуделл, Хэйес, Бауэрман и остальные.

Объемы продаж продолжали расти, достигнув уже 4,8 миллионов, но при этом «Блю Риббон» едва расплачивалась по кредитам с «Ниссо» и «Банком Калифорнии».

На дворе было 14 апреля 1974 года, начинался суд между «Оницукой» и «Блю Риббон». Первым свидетелем истца был основатель компании Блю Риббон – Филипп Х. Найт. Выступал он плохо и неуверенно. И ему самому казалось, что он лжет и изворачивается. Еще худшим свидетелем оказался Бауэрман, перед судом он растерял всю свою уверенность. К счастью, были еще письменные показания Ивано, помощника с которым Китами приезжал в Америку. Как по-настоящему честный и бесхитростный человек он подтвердил, что «Оницука» собиралась вышвырнуть «Блю Риббон» из бизнеса.

Затем допрашивали господина Оницуку, который отрицал какие-либо планы избавиться от «Блю Риббон». Пришла очередь Китами. И всё, что он делал, – это лгал. Лгал, что никогда не собирался разрывать контракт с «Блю Риббон», встречи с другими дистрибьюторами были лишь для исследования рынка. А что касается покупки «Блю Риббон», так это была идея мистера Фила Найта, но никак не «Оницуки».

Судья, которого в округе называли Джеймсом Справедливым, сказала, что это дело из разряда: «он сказал то», «он сказал это». И история «Блю Риббон» видится ему более правдивой. Фил вдруг осознал: он выиграл, «Блю Риббон» победила! Оницука выплатила 400 тысяч долларов. Фил ликовал, но еще больше ликовали руководители фирмы кузена Хаузера, получившие половину суммы.

Пришло время открывать новые фабрики, например, в Пуэрто-Рико или Корее. Но первой стала фабрика в Эксетере, штат Нью-Гемпшир. Там они связались с человеком по имени Билл Джампьетро. Ему требовалось 250 тысяч долларов, чтобы поставить производство на ноги. У «Блю Риббон» снова не было денег, но они были у «Ниссо». А Джонсону снова предстоял переезд, на этот раз в Эксетер, его место на востоке занял Вуделл.

Тем временем компания продолжала жить на овердрафте, т. е. выписывала чеки на суммы, которых не было на счетах. Они возвращали долги «Ниссо», чтобы снова взять в долг. Денежный поток был огромным, если бы большая часть не уходила к «Ниссо». И в этот момент «Банк Калифорнии» тоже отказался иметь дело с «Блю Риббон». Банк считал, что всё это похоже на мошенничество. Поэтому чеки были заморожены, а зарплаты не выплачены.

Теперь как никогда лучшим вариантом было сотрудничество с «Ниссо». Сумераги и Ито, новый менеджер, прибыли в компанию, чтобы просмотреть бухгалтерские книги. Несомненно, они сразу заметили, что «Блю Риббон» использовала их деньги не для того, чтобы закупать обувь за рубежом, а для секретной фабрики в Эксетере. Но Ито сказал, что есть вещи и похуже, чем амбиции. В результате «Ниссо» решили выплатить весь долг «Блю Риббон» в «Банке Калифорнии».

В течении всего 1976 года Фил, Штрассер, Вуделл и Хэйес возвращались к мысли о том, чтобы стать публичной акционерной компанией, что обеспечило бы быстрое вливание капитала. И каждый раз приходили к выводу, что это противоречит духу компании. Спрос продолжал расти, «найки» уверенно завоевывали американский рынок, став не просто спортивной обувью, а повседневной. «Блю Риббон» изжила себя, теперь пришло время официально стать «Найк». К тому же компания заключила рекламные контракты с множеством знаменитых спортсменов. С доминированием «Адидаса» на рынке было покончено.

Найту и его сотрудникам предстояло решить: станет ли «Найк» публичной акционерной компанией. Хэейс был за, Джонсон против, Штрассер – тоже, Вуделл колебался. Но компании нужно было меняться.

Таможенная служба США выставила счет на 25 миллионов долларов. С подачи «Адидас» таможенная служба выкрутила импортные пошлина на 40 % задним числом. Фил мог ожидать предательства от японцев, но не от своей страны.

К 1977 году у Фила и Пенни было уже два сына, которые быстро росли, и они решили купить дом побольше. В то время как на компанию надвигался апокалипсис, Фил поступал так, как будто всё непременно образуется.

Противостояние

В 1979-м продажи «Найк» выросли до 140 миллионов. Найт задумался о том, чтобы выпускать не только обувь, но и одежду, нужно было потеснить «Адидас» и на этом поле.

Для решения проблемы с таможенной службой Штрассер призвал адвоката из Портленда Ричарда Вершкула. Пылающий огнем Вершкул атаковал Вашингтон, буквально преследуя конгрессменов, рассылая петиции и лоббируя, как одержимый. В конце концов, Фил сам вылетел в Вашингтон, чтобы встретиться с представителем Казначейства. Маленький человек, говоривший от имени Правительства США, непременно намерен забрать свои деньги. Его не волновало, что такая сумма вышибет «Найк» из бизнеса.

А между тем пришло время открывать новые фабрики, на этот раз в Китае. Два миллиарда ног, огромный рынок. Вопрос был не в том, когда американская обувь завоюет этот рынок, а кто будет первым. Победит тот, войдет в Китай раньше всех. Так в компании появился Дэвид Чанг, посредник между Китаем и Америкой. Под его руководством Фил составил обращение к китайскому правительству.

Решительным ударом был антимонопольный иск в окружной суд США, утверждавший, что компании-конкуренты вступили в сговор с целью выжать «Найк» из бизнеса. Оставалось ждать предложения от таможенной службы. Сумма штрафа неумолимо падала, но Фил не хотел платить и пенни. И все юристы, включая Штрассера и кузена Хаузера, воскликнули, что так не бывает. Правительство США не проигрывает частным компаниям.

А пока этот конфликт не был улажен, «Найк» не могла стать публичной акционерной компанией. И весной юристы «Найк» и чиновники сошлись на сумме в 9 миллионов долларов. Будто только вчера Фил продал машину за тысячу долларов ради кругосветного путешествия, а теперь он выписал чек на 9 миллионов.

Через месяц Китай пригласил соучредителей к себе. И еще несколько недель спустя контракт был подписан. «Найк» вошла в Китай.

Когда Фил, Хэйес и остальные вернулись в Орегон, процесс превращения частной компании в публичную был в самом разгаре. К концу лета была объявлена цена за акцию: от 18 до 22 долларов. Парень, начавший бизнес с японских кроссовок в подвале родительского дома, становился шишкой с Уолл-стрит. После 2 декабря 1980 года Фил Найт стал стоить 178 миллионов долларов.

Саммари книги «Как работает Google»

Текст Дианы Кусаиновой

Эрик Шмидт работал CEO в Google уже два года, когда ему поручили подготовить бизнес-план. В нём нужно было представить не только чёткие критерии деятельности компании, но и стратегию борьбы с «Финляндией» (так в Google называли Microsoft). Специалист обратился за помощью к главе разработчиков Джонатану Розенбергу, и в августе 2003 они вместе презентовали бизнес-план совету директоров.

Правда, с обычным бизнес-планом он не имел ничего общего. В нём не было финансового планирования, анализа рынка, выбора рекламодателей или бюджета. Но документ Эрика и Джонатана принёс Google огромный успех, превратив её в «50‑миллиардную компанию со штатом более 45 тысяч сотрудников в более чем 40 странах». Как же им это удалось? Всё дело в том, что в бизнес-плане они опирались на:

• принципы создателей Google,

• изменения в экономике,

• мнение «умных креативщиков».

Google отличается особым подходом…

… с самых первых дней существования. Сергей Брин и Ларри Пейдж основали компанию в 1998 году без какого-либо опыта в бизнесе. Но им это казалось не минусом, а плюсом. Их главным ориентиром был и остаётся пользователь: Сергей и Ларри были убеждены, что только хороший продукт приведёт их к успеху. «План для исполнения задуманного был прост: нанять как можно больше талантливых программистов и предоставить им свободу действий», – пишут авторы.

В первую очередь работу в Google получали инженеры – именно на них основатели компании делали ставку. Шерил Сэндберг, нынешнему операционному директору в Facebook, сначала отказали как раз из-за её образования (потом она всё-таки проработала в Google шесть лет). Хотя этот принцип отбора больше не соблюдается столь жёстко, по сей день в компании строго следят за тем, чтобы по крайней мере половина сотрудников были инженерами. «Гуглерам» Сергей и Ларри предоставляли максимальную свободу и полномочия, лишь направляя и давая советы, но не принуждая. Рабочий процесс в компании долго хранился в простой таблице с сотней основных проектов, доступ к которой имели все.

Залог успеха в меняющемся мире

Принципы Сергея и Ларри нашли отражение в новом времени. Мобильные сети и устройства, интернет и облачные технологии изменили большинство областей. В сфере бизнеса сразу три фактора подешевели: информация, возможность подключения к интернету и вычислительная мощность. Во-первых, актуальность потеряли традиционные экономические стратегии, основанные на дефиците данных, небольшом выборе, узком охвате рынка и недостатке «места на полке». Сегодня потребителю доступны сотни тысяч товаров и услуг и он хорошо информирован. А значит, подавляющий маркетинг или дистрибьюторские мощности больше не результативны. Главным фактором успеха стало качество продукции.

«Как сказал Джефф Безос, основатель и исполнительный директор Amazon, в старом мире вы посвящали 30 % своего времени созданию отличного сервиса и 70 % – тому, чтобы кричать о нем. В новом мире все наоборот».

Во-вторых, благодаря техническому прогрессу расходы на эксперименты и неудачи значительно снизились. В сфере высоких технологий небольшая команда способна создать и протестировать новый продукт без дополнительных затрат. Опробовать промышленные товары теперь тоже очень просто: прототип очков Google glass создали всего за 90 минут. Именно скорость изменений сегодня приносит успех и становится ключевым фактором совершенствования продукта.

Особый тип сотрудников

Условия труда тоже изменились. Удалённая работа благодаря интернету стала нормой, а доступность информации и дешевизна экспериментов добавила сотрудникам влиятельности. Тех, кто занят в сфере информации, обычно называют интеллектуальными работниками. Самые ценные из них – люди, глубоко компетентные в узком наборе навыков. Именно они сменяют друг друга на руководящих постах таких компаний, как IBM, General Electric, General Motors и Johnson & Johnson. Но у этого подхода есть недостатки:

• большинство интеллектуальных работников развивают техническую компетенцию вглубь, а не вширь, или

• имеют хорошие управленческие компетенции без технической глубины.

Сотрудники Google – это совершенно другой тип. Их нельзя назвать интеллектуальными работниками, потому что они «умные креативщики». Так кто же в Google – тот самый ключик к успеху в интернет-эпоху?

Представьте себе сотрудницу с глубокими техническими знаниями и большим практическим опытом. Она не просто генерирует идеи, а создаёт прототипы. Факты не представляют для неё ценности, потому что они могут быть ошибочными. Она анализирует их и разбирается в бизнесе. «Такой сотрудник видит прямую взаимосвязь между технической компетенцией, высоким качеством продукции и успехом в бизнесе и понимает ценность всех трех компонентов». Она не боится развивать свои идеи, даже если её ждёт неудача. Она действует исходя из собственной инициативы и открыта к сотрудничеству.

Конечно, далеко не каждый умный креативщик обладает всеми этими качествами. Но такой работник обязательно должен иметь:

• бизнес-смекалку,

• технические знания,

• созидательную энергию,

• практический подход к решению вопросов.

Привлечь умных креативщиков и научиться их мотивировать – вот что нужно руководителю или предпринимателю. Ведь если у вас есть хорошая команда, понимание экономических трансформаций и смелость быть их частью, вы сможете претворить желаемое в жизнь.

Корпоративная культура Google

Корпоративная культура – важнейшая характеристика новой компании. Лучше всего с самого начала определить, какой она будет. В этом помогут умные креативщики рабочей группы. Ответы на вопросы: «Что нас волнует?», «Во что мы верим?», «Кем мы хотим стать?», «Как, по-вашему, компании следует действовать и принимать решения?» – помогут отразить видение основателей и дополнят его опытом сотрудников. Опрос станет нужным описанием корпоративной культуры и её ценностей. Миссия компании должна быть правдивой и лаконичной, чтобы в трудную минуту помочь работнику принять верное решение.

Ещё один фильтр для сотрудников – устоявшаяся корпоративная культура: «Если в организации большое значение придаётся культуре, где у каждого есть право голоса, а решения принимаются коллективно, в неё будут приходить сотрудники с теми же взглядами. Но если в такой компании попытаются ввести более деспотичный или агрессивный подход, будет очень сложно добиться от подчинённых его поддержки».

«Не сотвори зла»

У Google есть знаменитый слоган, выражающий одну из ценностей компании и наделяющий сотрудников полномочиями. Мысленно обращаясь к этой фразе, «гуглеры» сверяются со своим моральным компасом. Любой сотрудник может остановить нововведения, сказав лишь одну фразу: «Это зло». Настоящая путеводная звезда компании помогает построить понятную и прочную корпоративную культуру.

Другой важный принцип Google – говорить «да». «Нет» означает, что компания утратила дух стартапа. В ответе «нет» слишком много факторов, гасящих инициативы: согласования, разрешения, инструкции. «Нет» отпугивает умных креативщиков. «Да» в свою очередь открывает двери новому и необычным решениям.

Однажды на корпоративном собрании обсуждалась новая функция YouTube – воспроизведение видео в высоком разрешении. Руководитель видеохостинга заметил, что тестирование прошло успешно, и спросил: «Есть ли веская причина, почему мы не можем запустить эту функцию уже сейчас?» Ему ответили, что по графику запуск должен произойти через несколько недель. Тогда руководитель YouTube спросил: «Есть ли другая причина, кроме графика?» Никто не смог ему ответить, и новую функцию подключили в тот же день. «Ничто не взорвалось и не вышло из строя, а миллионы счастливых пользователей YouTube на несколько недель раньше извлекли выгоду от приверженности одного человека к слову "да"».

Внутренняя организация

В Google есть разные правила организации рабочего процесса. Одни описывают пространство, другие – структуру самой компании:

• Кабинеты должны быть устроены так, чтобы умные креативщики могли взаимодействовать друг с другом. Энергия кипит в небольших переполненных офисах с самыми разнообразными удобствами (кафе, спортзалы на территории), подталкивающими сотрудников к общению и обмену идеями.

• Хаос и неряшливость на рабочем месте – это не недостаток, а частый спутник новаторства и творческого процесса.

• Продакт-менеджерам нужно постоянно общаться с инженерами (или разработчиками, дизайнерами и т. п.) – «работать, есть и жить» вместе с ними.

• Менеджеры руководят не менее чем семью непосредственными подчинёнными: так они не будут осуществлять излишний контроль.

• Любой сотрудник компании может выразить своё мнение, даже если оно противоречит мнению более опытного или высокооплачиваемого коллеги. Согласно «обязательству возражать» если кто-то был не согласен с инициативой, но не сказал об этом, именно он будет виноват при провале плохой идеи.

• Основа организации – небольшие команды. Членов группы должно быть столько, чтобы их можно было накормить двумя пиццами («правило двух пицц» Джеффа Безоса). Эти «семьи на работе» могут конфликтовать между собой, но обязательно мобилизуются, когда это нужно.

• С выгоранием на работе помогают справиться ответственность и свобода сотрудников планировать свой график. «Гуглеры» сами решают, когда уйти домой пораньше, а когда остаться допоздна. «Передайте контроль над ситуацией своим умным креативщикам, и они наверняка сами примут лучшее решение, как им привести свою жизнь в равновесие». В любом случае, незаменимых людей быть не должно, и каждому необходимо в какой-то момент брать отпуск.