Текст книги "Саммари 100 лучших книг от CrossReads"

Фундамент успешной стратегии

Традиционный бизнес следует по намеченной траектории в составлении бизнес-планов в стиле MBA, что может привести к провалу. Жесткость и непонимание изменений, связанных с интернетом, тому причина. В прогрессивной компании понимают, что нужно, во-первых, инвестировать не в стратегию, а в команду, которая будет эту стратегию адаптировать. И, во-вторых, придерживаться набора актуальных современных принципов. Стратегия может меняться, а её основание – нет.

В октябре 2002 года Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг представили совету директоров презентацию под названием «Стратегия Google: прошлое, настоящее и будущее». Её основу составил эталонный набор принципов для компаний в эпоху интернета: «сделайте ставку на технические инсайты, которые помогут решить серьезные проблемы по-новому, оптимизируйтесь с целью масштабироваться, а не ради прибыли и сделайте так, чтобы крутые продукты расширили рынок сбыта».

В основе любого успешного продукта Google…

…лежит технический инсайт – «новый способ применения технологий или дизайна, который либо снизит стоимость продукта, либо повысит его функциональность и юзабилити за счет одного важного фактора». Например:

• в основе поисковой системы Google – использование интернет-ссылок в качестве маршрута к лучшему ответу (источник, ссылки на который есть на других страницах, скорее всего, обладает более качественным контентом);

• в основе рекламного сервиса AdWords – ранжирование рекламных объявлений по информативной ценности, а не по стоимости;

• в основе агрегатора новостей Google News – принцип группировки статей не по источнику, а по темам.

Технический инсайт даёт конкурентное преимущество, но прийти к нему очень сложно. Вероятно, именно поэтому большинство компаний ориентируются на традиционные модели, например, на маркетинговые исследования. Однако старые методы не помогают решить те задачи, которые потребители считают нерешаемыми. Также исследования не отражают, чего люди хотят, но даже не подозревают об этом. Кроме того, продукты Google, основанные на бизнес-факторах, а не на технических инсайтах, потерпели неудачу: iGoogle, Desktop, Notebook, Sidewiki, Knol, Health и Reader.

Вот способы получить технические инсайты:

1. Найдите в вашей сфере носителей технических знаний – «гиков, работающих над штуковинами»; они и будут источником инсайтов;

2. Начните с решения узкой проблемы, а потом ищите способ расширить его применение. Поиск по изображению в Google появился благодаря технологиям, разработанным для фильтрации контента «для взрослых».

Технические инсайты особенно важны для новых компаний. Каждый продукт можно оценить, задав вопрос: «В чем заключается технический инсайт?» Если ответ сформулировать не получилось, пересмотрите продукт.

Масштабирование

Если раньше компании могли расти медленно и методично, теперь этого недостаточно. В современных условиях необходимо масштабироваться – развиваться быстро и экстенсивно. Лучше всего это получается у тех, кто умеет создавать и увеличивать платформы, то есть наборы продуктов и услуг, объединяющих пользователей в многосторонние рынки. На таких площадках две или больше групп пользователей объединяются и предоставляют друг другу услуги. Один из способов создать подобную платформу – найти специализацию, у которой есть потенциал к расширению. Например, в конце 1980-х для компании Google это была поисковая система.

Платформы масштабируются быстрее всего, когда они открыты. Выпущенный в 1981 году компьютер IBM позволял любому создавать приложения, дополнительные устройства и даже собственные «клоны» компьютеров без оплаты лицензионных сборов компании. В конечном итоге IBM стала доминирующей вычислительной платформой в последующие 25 лет. Открытая компания позволяет каждому использовать объекты своей интеллектуальной собственности (системного кода, результатов поиска) и легко уйти с платформы.

Преимущества открытости:

• масштабирование и инновации благодаря тому, что пользователей не удерживают,

• демонстрация того, что у компании нет скрытых намерений,

• привлечение умных креативщиков благодаря «добродетельной» концепции,

• возможность использовать наработки тысяч людей.

Лучше выбирать открытость, но иногда этого делать не стоит. Во-первых, если ваш продукт очевидно лучше аналогов, а рынок новый и стремительно развивается, быстрый рост возможен и при закрытой платформе. К примеру, iPhone оказался успешным даже без открытой системы. Во-вторых, бывают случаи, когда открытость не в интересах пользователей или инноваций и может навредить качеству.

Кого брать в команду?

Один из главных принципов Google – «нет ничего важнее, чем качество найма сотрудников». Решение взять того или иного человека не должно стоять только за кадровым менеджером, ведь работа нового человека может повлиять на многие отделы. Гораздо более успешная модель – специальные комитеты для найма из четырёх или пяти человек. Главное, что должно лежать в основе решения – интересы компании. Комитеты ориентируются только на кадровый пакет – документ, в котором собрана вся информация о человеке, успешно прошедшем собеседование. Таким образом удастся избежать предвзятости, а найм будет действительно эффективным. Решение о повышении в Google также принимают комитеты.

При поиске кандидата важно расширить кадровое окно – ожидания, связанные с навыками и опытом соискателя. Для этого компания приглашает работников, которые нравятся, и обещает им должности, о которых те мечтают. То есть инженеру, стремящемуся заниматься продакт-менеджментом, или продакт-менеджеру, которого привлекают продажи, позволяют делать то, чего они хотят. «Вы можете заполучить отличные кадры, если вы готовы пойти на риск, предоставив людям возможность заниматься чем-то новым».

Другой пример расширения кадрового окна – нанимать не программиста на конкретном языке, а просто лучшего в своём деле: такой специалист сможет адаптироваться к любым изменениям. Конечно, этот подход связан с определёнными рисками, так как начальные расходы на неопытного и одарённого кандидата выше, чем на более опытного, но менее одарённого. Однако в перспективе такой ход приносит компании большую выгоду, ведь выдающиеся сотрудники широкого профиля очень полезны.

Собеседование – более значимый, чем рассмотрение резюме, этап найма, так как при личной встрече можно понять человека. В Google есть правила проведения собеседований:

1. Готовьтесь заранее: найдите в интернете информацию о соискателе и его проектах, подготовьте вопросы.

2. Задавайте обширные вопросы, чтобы понять, как человек мыслит (например: «Что вас удивило в…?», «Как вы платили за колледж?», «Если бы я заглянул в историю вашего браузера, что бы я узнал о вас такого, чего нет в вашем резюме?»).

3. Спросите: «Какой большой тренд в Интернете 1996 года вы проглядели? Что вы сделали верно, а в чем ошиблись?» – чтобы узнать, как человек учится на своих ошибках и как менялось его мышление.

4. Кандидата на высокую должность спросите: «Если вы попали в кризисную ситуацию или вам нужно принять важное решение, как вы поступите?». Ответ на этот вопрос показывает, насколько человек склонен делегировать работу и насколько он доверяет своим коллегам.

5. Помните, что в процессе собеседования кандидат оценивает вас и компанию так же, как и вы его. Постарайтесь произвести хорошее впечатление и обращайте внимание на соискателей, которые задают глубокие вопросы.

6. Тратьте на собеседование не больше 30 минут: этого времени хватит, чтобы понять, понравился вам кандидат или нет. В том случае, если ответ положительный, можно назначить ещё одну встречу.

7. Не проводите больше пяти собеседований с одним человеком.

Эти методы позволяют узнать кандидата лучше, но кого нужно взять на работу? В Google ищут людей, которых отличают следующие качества:

• Внутренняя страсть, причём необязательно к работе. «Гуглерами» стали люди, которые увлекались роботами, астрономией и санскритом: все они любили своё дело и были им поглощены.

• Обучаемость. При отборе кандидатов нужно ориентироваться не на те знания, которые у них есть, а на те, которыми они пока не обладают. Ищите умных сотрудников широкого профиля, способных адаптироваться к быстроменяющейся области.

• Лидерство. Это не обязательно соответствующая роль в команде или компании, но содействие в достижении успеха.

• Функциональная компетенция. Идеальный сотрудник обладает множеством сильных сторон и увлечений, а также опытом и подготовкой, необходимыми для соответствующей должности.

• «Гуглерность», то есть уникальность кандидата, его ориентация на действия и готовность к сотрудничеству.

Помните, что выдающегося работника нужно награждать выдающейся зарплатой. Однако поощрять стоит действительно результативных сотрудников, неважно, какую должность они занимают и какой имеют стаж.

Увольнения

Боритесь за своих умных креативщиков, старайтесь их удержать. Главный способ сохранить их интерес к работе в компании – не давать им расслабиться и предоставлять новые возможности. Иногда достаточно интересного проекта, а порой требуется пренебречь ограничениями организации. Для Салара Камангара, одного из создателей AdWords, не нашлось подходящей должности. Тогда компания создала позицию руководителя YouTube. «Сделайте так, как будет лучше для сотрудника, а затем урегулируйте ваше решение на уровне организации», – рекомендуют в Google. Ещё один способ увлечь умных креативщиков – ротация, перемещение кадров внутри компании. Если сотрудник всё же захотел уйти, сделайте так, чтобы за ним не последовали ваши лучшие кадры.

Что касается увольнения нерадивых сотрудников, самый эффективный способ избежать этого – не нанимать таких людей.

Каждодневная работа руководителя любого бизнеса…

… – принимать решения. Какими бы важными ни были наем, разработка стратегии и создание корпоративной культуры, главное – выбор нужного пути.

Одним из сложнейших решений, которое пришлось принять руководству Google, стал уход с китайского рынка. В 2006 был открыт офис в Пекине и руководство организации согласилось соблюдать цензуру, но так, чтобы пользователи знали, что результаты их поиска блокируются. Компания планировала постепенно менять государственные ограничения свободы слова в КНР. Однако спустя несколько лет Google подверглась мощнейшей хакерской атаке. В результате внутреннего расследования удалось выяснить, что источником нападения был Китай. Тогда руководству Google пришлось принять нелёгкое решение. В 2010 году компания объявила, что больше не будет соблюдать цензурные ограничения, и вскоре китайское правительство заблокировало ресурс. Эта история укрепила принципы, лежащие в основе принятия решений в Google.

Вот на что опиралось и продолжает опираться по сей день руководство компании в «китайском вопросе»:

• Главное – это данные. Любое мнение должно быть подкреплено фактами для того, чтобы быть убедительным.

• На собраниях должен быть только один человек, принимающий решения.

• Ищите лучшее решение для компании, а не единогласие. Многие руководители ошибочно считают, что консенсус подразумевает, что все сказали «да». Но на самом деле важно обсуждение, в ходе которого все стороны получают право голоса. «Самое главное – данный процесс направлен на решение конкретной проблемы и правильное решение – это лучшее решение, а не наименьший общий знаменатель, устраивающий всех присутствующих», – отмечают авторы.

• У любого решения есть дедлайн. Данных может быть много, или все они недостаточно убедительны, но обсуждение не должно затягиваться. Руководителю компании следует ориентироваться на действие и понимать, что лучший способ убедиться в правильности решения – опробовать его на практике. Однако не следует и спешить.

• Многие решения можно делегировать. Руководитель компании может и должен принимать только часть решений. Остальное возьмут на себя основатели или руководство других отделов.

• Руководитель должен тратить 80 % своего времени на тот продукт, который приносит 80 % дохода.

Коммуникации

Самые эффективные руководители в современном мире не удерживают информацию, а делятся ею. От того, насколько хорошо налажен обмен данными внутри компании, во многом зависит её успех.

Однажды один из инженеров Google раздражённо заметил, что Джонатан Розенберг всегда мгновенно отвечает на электронные письма: «Да ты просто дорогой маршрутизатор!» Сотрудник компании надеялся задеть руководителя намёком на то, что тот недостаточно занят, раз только и делает, что перенаправляет данные, словно сетевое устройство. Но Джонатан воспринял слова инженера как комплимент и ответил: «Если я есть не что иное, как очень дорогой маршрутизатор, то я собираюсь быть чертовски хорошим маршрутизатором». В Google это означает несколько вещей:

• По умолчанию нужно делиться всем. Так, в компании отчёт, который CEO готовит для совета директоров, пересылается после собрания всем «гуглерам» (он лишь слегка редактируется юристами и сотрудниками отдела коммуникации). С технической стороны открытость в Google обеспечивают OKR – документ, который включает цели и главные результаты каждого сотрудника на квартал, и сниппеты – еженедельные отчеты о ходе работ. И то и другое может посмотреть любой работник компании.

• Никого не наказывают за сообщение об ошибках или за сложные вопросы. «Если вы узнали о том, что что-то пошло не по плану, и вам сообщили о проблемах честно и своевременно, это значит, что работа, пусть и неидеально, но выполняется». Этот принцип помогает соблюдать программа Dory, с помощью которой любой сотрудник может на еженедельном собрании анонимно задать руководству компании вопрос любой сложности. Кроме того, в Google поощряется диалог. Одни руководители приглашают членов своей команды сходить в кино, другие – организовывают приёмные часы. Все для того, чтобы сотрудники могли свободно общаться со своим начальством.

Общение по электронной почте…

… стало одним из основных методов коммуникации. Вот какие правила деловой переписки существуют в Google:

1. отвечать быстро,

2. писать лаконично,

3. регулярно очищать «Входящие»,

4. разбирать письма от последнего полученного к первому,

5. пересылать полезные письма тем, кому они могут пригодиться,

6. не использовать функцию «скрытая копия» без необходимости,

7. не кричать в переписке,

8. пересылать письма самому себе, если к ним необходимо вернуться позже.

К каждому – свой подход

Руководитель компании контактирует с самыми разными группами, и очень важно разработать тактику для каждой.

Перед встречей менеджер и сотрудник должны составить список из пяти вопросов для обсуждения. «Общая цель любой встречи 1:1 должна сводиться к решению проблем, и если менеджер и сотрудник не могут по отдельности определить общие проблемы, которые им нужно решить сообща, то в процессе это приведет к еще более серьезным проблемам», – считают в Google.

Во время совещаний совета директоров важна максимальная открытость. Говорить следует не о методах корпоративного управления или правовых спорах, а о стратегии и продуктах.

Отношения с бизнес-партнёрами строятся на прагматических принципах, какой бы разной ни была идеология сторон. Важно осознать, что от разногласий никуда не уйти, и отбросить нравственную критику.

Пресс-конференция – это диалог, а не заранее заготовленное послание. Нужно уметь слушать вопросы и вдумчиво, с примерами на них отвечать, не повторяя раз за разом банальные тезисы.

Инновации…

… – это технологические прорывы, в основе которых новизна, удивительность и радикальная полезность. Сегодня, когда даже самые свежие изобретения быстро устаревают, если компания не совершает технические открытия, она отстаёт.

У команды Google [x], которая занимается инновационными проектами, есть три критерия перспективности идеи. Во-первых, идея должна обладать большим вызовом или возможностью и влиять на миллионы людей. Во-вторых, она должна радикально отличаться от всего, что уже есть на рынке. В-третьих, идея должна опираться на технологию, которая может быть реализована в ближайшем будущем. Инновационные технологии появляются в контексте, который обычно складывается в условиях быстро развивающихся рынков с высокой конкуренцией. Не стоит пытаться занять свободную нишу: чаще всего она не настолько большая, чтобы удовлетворить потребности развивающегося предприятия.

Для создания инноваций очень важно масштабное мышление и смелое планирование. Амбициозные проекты стимулируют работу, ведь проигрыш может уничтожить компанию. Масштабное мышление подогревает интерес соискателей и вдохновляет сотрудников. Цели, которые ставит опытный руководитель, должны балансировать на грани достижимого, то есть быть сложными, но всё же возможными.

Внутри компании не может быть единственного человека, контролирующего все инновации (CIO). Эта сфера не подчиняется правилам MBA, так как технологическим прорывом нельзя обладать, его нельзя санкционировать или планировать. Инновации могут появиться только органически. Таким образом, осуществлять какой бы то ни было контроль за этим процессом и играть роль CIO может только исполнительный директор – CEO. В Google советуют: «Всем компаниям, стремящимся быть инновационными (то есть вообще всем компаниям), необходимо начать с создания среды, где различным компонентам творчества будет предоставлена неограниченная свобода вступать друг с другом в конфликт новыми и интересными способами. Далее же следует предоставить этим новым творениям время и свободу для эволюции и функционирования либо, что случается гораздо чаще, для бездействия и смерти».

Один из способов создать среду для инноваций – распределить ресурсы. В Google 70 % ресурсов отводится основному бизнесу, 20 % – продуктам на стадии разработки и 10 % – совершенно новым проектам. При таком подходе перспективные идеи развиваются, а компания не тратит на них слишком много бюджета и усилий.

Время для новых проектов

Инновации должны быть интегрированы в структуру компании: поощрять следует не только сотрудников, которые хотят быть новаторами, но и тех, кто желает стать частью такой команды. В Google есть программа под названием «20 % времени», согласно которой именно столько рабочего времени инженеры могут уделять своим проектам. Параллельные инициативы не должны мешать выполнению повседневных задач и не оплачиваются. Главное преимущество и мотивация «20 % времени» – свобода творчества и внутреннее удовлетворение. Благодаря этой программе появились такие продукты, как Google Now, Google News, транзитная навигация в Google Maps. Однако главный результат «20 % времени» – это даже не новые продукты, а возможность учиться и пробовать себя в незнакомой сфере.

Цикл жизни инновационного проекта

Времени на экспериментирование стало меньше, поэтому не нужно ждать, пока новая идея будет доведена до совершенства. Сейчас создают продукт, отгружают его (отправляют потребителю), анализируют его работу, вносят усовершенствования и затем снова отправляют его «в поле». Метод называется «отгрузка и итерирование». На основе данных, полученных от потребителя, можно определить, насколько проект успешен. Именно результаты работы, а не количество вложенных ресурсов, помогают понять, следует ли дальше развивать новый продукт.

Инновационный путь неизбежно связан с неудачами. Важно научиться проигрывать правильно:

• извлекать из закрытых проектов технические или маркетинговые инсайты,

• трансформировать идеи,

• не наказывать сотрудников закрытых проектов,

• быстро признавать поражение, но при этом давать хорошим инициативам время на развитие.

Умение задавать сложные вопросы…

… – один из ключевых факторов выживания компании. В развивающихся бизнесах не принято спрашивать о том, что пугает или непонятно, иначе членам команды будет неловко. Но задавать неудобные вопросы и ставить сотрудников или коллег в неловкое положение нужно. Если ответа нет сейчас, по крайней мере есть надежда отыскать его.

В Google руководителю компании советуют задавать такие вопросы:

• Как изменится моя сфера деятельности через 5 лет?

• Что могло бы соответствовать действительности в моей сфере через 5 лет? Не стройте прогнозов, а используйте воображение.

• Каким образом очень умный и хорошо финансируемый конкурент смог бы атаковать основной бизнес нашей компании?

• Каким образом компания подрывает собственный бизнес?

• Возможно ли создать платформу, которая может предложить увеличение прибыльности и цены с ростом её использования?

• Регулярно ли пользуются руководители компании нашими продуктами? Любят ли они их?

• Любят ли наши продукты потребители?

• Активно ли компания вознаграждает и продвигает по карьерной лестнице лучших сотрудников?

• Является ли наем сотрудников главнейшим приоритетом первых лиц компании?

• В правильном ли месте находится наша компания, чтобы привлекать лучших умных креативщиков (ведь технологические центры, например, Кремниевая долина, все еще аккумулируют талантливых людей)?

Ответы на эти вопросы появятся, только если их будут задавать.